Kulturwandel 4.0-Team goes OKR: die Führungsmethode aus dem Silicon Valley

Von disruptiver Organisationsentwicklung bis zu Austauschformaten wie dem Kulturwandel-Kollektiv: im Kulturwandel 4.0-Team verantworten wir viele große Projekte. Wie in jedem anderen Team ist es dabei manchmal gar nicht so leicht, konkrete Ziele und Prioritäten im Blick zu behalten. Seit einigen Monaten setzen wir deshalb die agile Führungsmethode „Objectives and Key Results“ – kurz OKR – ein. Was das genau ist, wie die Methode entstanden ist und wie du sie selbst mit deinem Team umsetzen kannst, das erklären wir dir in diesem Blogbeitrag.

Was ist das genau?

OKR soll Klarheit über die wichtigsten Aufgaben im Team liefern. Den richtigen Fokus für die nächsten drei Monate setzen, in denen die Ziele umgesetzt werden sollen, und im Zuge dessen über den optimalen Einsatz der eigenen Ressourcen entscheiden. Das Framework ist daher extrem auf das Erreichen von Ergebnissen und deren Messbarkeit ausgerichtet, oder besser gesagt: OKR lenken gemeinsame Absprachen über die Ziele des Teams vollständig auf Output und daraus resultierenden Outcome. Außerdem sorgt die Methode für eine höhere Transparenz, sodass wir immer wissen, wer sich gerade um welche Aufgaben kümmert.

Und wie kam es dazu?

Den Grundstein für OKR legte Intel-Gründer Andy Grove in den 70er Jahren. Das Unternehmen musste sich grundlegend von einem Speicher- zu einem Prozessorunternehmen wandeln und daher auf klare Ziele und Prioritäten setzen – und das möglichst schnell, denn die Konkurrenz wartete nicht.

Das kommt mir bekannt vor!

Klar – auch wir, die Otto Group, kennen die Notwendigkeit des grundlegenden Wandels. Aber noch einmal zurück zum Anfang: Andy Grove initiierte in seinem Unternehmen folgendes Verfahren. Er formulierte die neue Vision des Unternehmens anhand von klaren Zielen und zu erreichenden Ergebnissen und kommunizierte diese an seine Mitarbeiter*innen. Außerdem führte er eine Bewertung dieser Ziele und Ergebnisse ein, die alle drei Monate vorgenommen werden sollte. Der Investor John Doerr, der seine Karriere bei Intel startete, führte die Management-Methode schließlich bei dem damals noch sehr jungen Unternehmen Google ein – so wurde die Methode zu dem, was wir heute unter OKR verstehen.

Mittlerweile nutzen nicht nur Unternehmen wie mymuesli und Zalando zur zielgerichteten und modernen Mitarbeiterführung OKR. Auch in der Otto Group gibt es Konzerngesellschaften und Bereiche, die bereits erfolgreich damit arbeiten oder sich darin ausprobieren – so wie nun auch wir, das Kulturwandel 4.0-Team.

Wie habt ihr mit OKR in eurem Team angefangen?

Vorweg kann man sagen, dass die Einführung und Umsetzung von OKR keine aufwendige Infrastruktur, wie besondere Tools oder Software, benötigt. Unser OKR-Set und unsere Weeklys sind auf einem Miro-Board abgebildet. Am Anfang des Einführungsprozesses haben wir ein kleineres Team gebildet, das die inhaltliche und organisatorische Ausrichtung unserer OKR verantwortet hat. Ein Teammitglied haben wir zum OKR-Champion benannt, der den OKR-Prozess kontinuierlich begleitet.  

Die erste Iteration ist ein bewusster Pilot, der ganz viel Diskurs erfordert. Dass man viel über den gemeinsamen Prozess spricht, ist ein weiterer Vorteil der Methode. Wir haben uns viele Fragen zum Umgang mit unserem Tagesgeschäft, welches vorher granular in unserer „Panda-Excel“ (Ziele-Excel) abgebildet wurde, und den verschiedenen Ebenen des Frameworks gestellt.

Nachdem wir uns schnell über unsere Vision (unverändert) und die sich darauf beziehenden strategischen Oberziele einig geworden sind, haben wir uns an die Formulierung gemacht. Das war gar nicht so einfach. Wir mussten erst unsere Art zu denken, also in Outcomes statt in Aktivitäten, ändern.

Wie formuliere ich meine OKR?

OKR bestehen also aus einer Vision (langfristig), Oberzielen (jährlich) sowie den Objectives und Key Results (quartalsweise). Gute Objectives beschreiben, was wir erreichen wollen, und sollen motivieren, fordern, aber auch inspirieren. Sie sind meist nicht vollständig zu erreichen und qualitativ (nicht messbar). Idealerweise sind sie kurz formuliert, leicht zu merken und für alle verständlich. Key Results beschreiben, wie wir die Objectives erreichen wollen, und sind sehr konkret und messbar. Sie sollten unabhängig voneinander sein und keine Meilensteine oder Aufgaben darstellen. Experten raten zu vier bis fünf Objectives (mit jeweils zwei bis fünf Key Results), um die OKR auch realistisch in den drei Monaten erreichen zu können.

Stark! Bekommt ihr Support?

Auf jeden Fall und dazu möchten wir an dieser Stelle auch wirklich allen OKR-Newbies, so wie wir es sind, raten. Wir werden aktuell tatkräftig von einem Agile Master aus dem Agile Center der Otto Group Holding unterstützt. Wir haben dadurch nicht nur ein Gespür für eine messbare und motivierende Zielformulierung bekommen, sondern auch das nötige Handwerkszeug für eine gute Infrastruktur und Einbindung ins Team. Wir konnten durch die Beratung wesentlich schneller zu „guten“ Objectives und Key Results, die wirksamkeitsorientierter sind, kommen, und haben dadurch schon in der ersten Iteration eine Abkürzung nehmen können.