Agilität - die 5 Erfolgsfaktoren (Teil 2)

Agilität ist das Ergebnis verschiedener Faktoren. Diese sind jedoch so eng miteinander verzahnt, dass der Faktor mit dem geringsten Reifegrad, alle anderen ausbremst und somit bestimmt, wie agil das Unternehmen werden kann. 

Erfolgreiche Top-Manager wissen: Je besser es ihnen gelingt diese Faktoren aufeinander abzustimmen, desto schneller und erfolgreicher kann sich die Organisation anpassen und weiterentwickeln.

Neben Führung, Mitarbeitern, Organisation und Projekten gibt es einen Faktor, dessen Einfluss auf die Agilität von vielen unterschätzt wird. Da er Agilität und Erfolg von Unternehmen beflügeln oder komplett ausbremsen kann, sagte Peter F. Drucker über ihn: 

„Culture eats strategy for breakfast“

Erfolgsfaktor 1: Unternehmenskultur

Wie stark sich das Betriebsklima auf den Erfolg von Organisationen auswirkt, zeigen die Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen, wie sie z.B. von GPTW® Great Place To Work durchgeführt werden. Da sie weltweit jährlich das Betriebsklima in ca. 10.000 Unternehmen untersuchen, sind sie in der Lage detaillierte und Benchmark fähige Daten zu liefern. 

Die Ergebnisse zeigen eindeutig, dass sich Investitionen in die Führungs- und Unternehmenskultur wirklich lohnen. Organisationen mit einem guten Betriebsklima erzielen signifikant bessere Ergebnisse bzgl. Innovation, Kundenzufriedenheit und Ertrag, da sich die Mitarbeiter deutlich stärker für die Erreichung der Unternehmensziele einsetzen, Zudem gelingt es Unternehmen mit gutem Betriebsklima deutlich besser, fähige Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten – ein gewichtiges Argument in Zeiten des Fachkräftemangels.

Erfolgsfaktor 2: Führung

Besonders in turbulenten Zeiten und Krisen braucht es keine Schönwetterkapitäne, sondern Führungskräfte, die das Unternehmen im Überblick steuern, die Mitarbeiter souverän führen und das Unternehmen auf Erfolgskurs halten.

In den letzten 10 Jahren haben sich die meisten Führungskräfte jedoch mit der Umsetzung von Wachstumsstrategien und der Optimierung von Wertschöpfungsketten beschäftigt – nicht jedoch mit agilen Methoden oder agiler Unternehmensführung.

Deshalb stehen die Führungskräfte und -teams auf verlorenem Posten, die schon vor der Krise als nicht glaubwürdig und authentisch galten. Anstatt sich voll für die Erreichung der Ziele einzusetzen, machen die Mitarbeiter nur „Dienst nach Vorschrift“, anstatt sich voll zu engagieren – fatal in Zeiten, in denen es das Engagement aller braucht, um die Folgen einer Krise zu bewältigen.

Souverän navigieren

Erfahrene Manager wissen, dass für Unternehmen das gleiche gilt, wie im Mannschaftssport:

Elf erstklassige Spieler garantieren keinen Sieg"

Fehlt ein gemeinsames Ziel als Fixpunkt kommen die Führungskräfte bei der Bewertung von Chancen, Risiken und Problemen zu unterschiedlichen Ergebnissen und widersprüchlichen Prioritäten - der Hauptursache für Silodenken, Aktionismus und Verzettelung.

Deshalb definieren erfolgreiche Top-Manager stets ein übergeordnetes Ziel. Mit diesem Fixpunkt können sie das Denken und Handeln aller Mitarbeiter ausrichten und die Mittel und Kräfte fokussieren. Häufig bilden sie auch ein Bereichs- und Hierarchieübergreifendes Team – nicht, weil sie die Alleinverantwortung scheuen, sondern damit alle Mitglieder über ein möglichst umfassendes Bild verfügen, bevor sie eine Strategie entwickeln, Prioritäten setzen und über Maßnahmen und Projekte entscheiden. 

Souverän führen

Über kaum ein Managementthema wurde in den letzten Jahren so viel geschrieben, wie über Leadership. Deshalb gehe ich an dieser Stelle nur auf die Facetten mit der höchsten Auswirkung auf Mitarbeiter, Unternehmenskultur und Agilität ein.

• Leader nutzen jede Möglichkeit, um auf die Vorteile hinzuweisen die Unternehmen und Mitarbeiter haben, wenn die Kernziele erreicht werden. Das stärkt den Glauben an den Erfolg und die Mitarbeiter setzen sich aktiv für die Maßnahmen und Projekte ein, die für die Erreichung der Kernziele erforderlich sind.
• Leader sorgen dafür, dass sie glaubwürdig bleiben, in dem sie klar, authentisch und konsistent mit allen beteiligten Parteien kommunizieren – auch schlechte Botschaften.
• Sie pflegen den kontinuierlichen Dialog mit ihren Kollegen und Mitarbeitern und passen Führungsstil und -methoden situativ an, wenn Probleme dies erfordern.

Im nächsten Artikel beleuchten wir die Erfolgsfaktoren Organisation, Mitarbeiter und Projekte. In den beiden folgenden Artikeln werde ich zeigen, wie man die Agilität von Unternehmen mit einer praktischen Methode misst und systematisch steigert und wie man sie nutzt, um Krisen schnell und nachhaltig zu bewältigen.

Teil 1  Agilität messen und systematisch steigern

Teil 2 Agilität – die 5 Erfolgsfaktoren

Teil 3   Agilität – vom Mitarbeiter zum enggierten Mitgestalter

Teil 4   Agilität – agil verändern ohne Bewährtes zu gefährden

Teil 5  Agilität – Projekte: Bausteine für die Zukunft

Teil 6   Agilität – der Weg zur agilen Organisation

Teil 7   Agilität – Praxisbeispiel: Agil aus der Krise

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