Onboarding pays off - definitely

Ein aktueller Artikel im Handelsblatt zeigt wie hilfreich und effektiv das Onboarding durch einen erfahrenen Executive Coach für das Unternehmen ist. Nachfolgend Auszüge aus dem Artikel:

Sicher ins Boot holen

Es mangelt selten an Expertise, wenn neue Topmanager einen Fehlstart hinlegen und damit ihr eigenes und das Image des Unternehmens beschädigen. Onboarding kann zu einem möglichst schnellen Start verhelfen.

CLAUDIA OBMANN DÜSSELDORF

Der erste Auftritt war forsch – allzu forsch. Ein Fauxpas. Da fuhr die neue Finanzvorständin an ihrem ersten Arbeitstag mit dem Dienstwagen vor und warf dem Mitarbeiter am Empfang den Schlüssel mit den Worten zu: „Parken Sie den doch mal für mich.“

Der Auftritt „der Neuen“ sprach sich im Unternehmen, einem konservativen Familienunternehmen, schnell herum. „Damit hatte sie selbst ihr Schicksal schon am ersten Arbeitstag besiegelt“, kommentiert Personalberater Heiner Thorborg den ihm bekannten Fall. Keine sechs Wochen später trennte sich die Geschäftsführung von ihrem neuen Mitglied, das auch an anderer Stelle mit ihrer Haltung aneckte. „In solch einem Fall muss jemand sofort eingreifen und hinter geschlossener Tür mit dem Newcomer sprechen“, sagt der Berater. Noch besser wäre es allerdings, es käme erst gar nicht so weit.

Auf neue Geschäftsleitungs- oder Vorstandsmitglieder, die keine Hausgewächse sind, lauern zahlreiche Fettnäpfchen. Noch nicht vertraut sind ihnen die größten unternehmenspolitischen oder kulturellen Hürden. Zu ihnen zählt beispielsweise der jeweilige Grad, wie offen man Mitarbeitern und Kollegen Feedback gibt oder wie Vorabstimmungen im Vorstand getroffen werden.

Eine aktuelle Umfrage der Personalberatung Egon Zehnder unter rund 600 Top-Führungskräften, die in jüngerer Zeit das Unternehmen gewechselt haben, belegt: Knapp 70 Prozent von ihnen beklagen, dass ihnen Normen und Praktiken im neuen Unternehmen zu fremd waren, um sofort effizient zu arbeiten. Zu einem der größten Hindernisse gehört die ungewohnte Firmenkultur. Zudem bedauerten die Manager, nicht schnell genug mit ihren Geschäftsleitungs- oder Vorstandskollegen warm geworden zu sein (siehe Grafik). Knapp 60 Prozent der befragten Führungskräfte gaben an, dass es sechs Monate oder länger gedauert habe, bis sie in ihrer neuen Rolle angekommen seien. Bei knapp 20 Prozent waren es sogar mehr als neun Monate.

Karin Siegle-Kvarnström, die rund 20 Jahre bei Egon Zehnder für die Besetzung von Spitzenpositionen verantwortlich war und sich inzwischen als freiberuflicher Coach auf das sogenannte „Onboarding“, das sichere an Bord holen, von Vorständen und Geschäftsführern spezialisiert hat, kennt die Situation des Neulings gut: „Ein Klassiker ist der Konzernmanager, der die Branche wechselt und die Transformation seines neuen Arbeitgebers vorantreiben muss. Doch er kennt weder die bestehenden Seilschaften im neuen Unternehmen, noch weiß er, welcher Kollege sich durch ihn vielleicht in seinem Einflussbereich beschnitten oder welcher interne Kandidat sich womöglich bei der Beförderung übergangen fühlt.“ Wen also soll der neue Manager dazu befragen, wer wird ihm ehrlich antworten? Natürlich wollen sich die meisten auch keine Blöße geben, haben sie sich doch ihrem neuen Arbeitgeber teuer verkauft und angegeben, dem Auftrag mit ihrer gesammelten Erfahrung gewachsen zu sein.