UID wird agil: Der Weg zur agilen Struktur

Wie anfangen?

Wie fängt man am besten an, eine agile Organisation aufzubauen? Das haben wir uns auch gefragt, als wir uns im Transformationsteam zum Kickoff Workshop trafen. Zur Vorbereitung hatten wir die Grundlagenliteratur gelesen: insbesondere Lalouxs „Reinventing Organizations“ und Pinks „Drive“ hatten uns inspiriert und ganz viel Stoff zum Nach- und Weiterdenken mitgegeben. Lalouxs Ideal einer evolutionären Organisation gab uns Worte und ein Konzept für unsere Vision: eine Organisation, die sich selbst führt und nicht von oben geführt wird, die den ganzen Menschen im Fokus hat und keine Trennung von professioneller und privater Person macht und eine, die alle mitgestalten können, bei der sich die Richtung aus den Fähigkeiten und Neigungen aller ergibt. Wir wollten keine Richtlinien mehr von oben, die uns die Strategie vorgibt, sondern gemeinsam unseren Weg gehen und dabei ausprobieren, wo unsere Stärken und Entwicklungspotentiale liegen.

Uns war klar, dass wir für UID einen ganz individuellen Weg finden mussten. Zum einen sind die klassischen Beispiele wie Spotify nicht auf uns übertragbar, da wir keine Produkt herstellen, sondern Dienstleistungen anbieten. Zum anderen wollten wir kein Konzept übertragen, sondern eins machen, das wirklich zu 100% zu uns und unseren Bedürfnissen und Unternehmenskultur passt.

Diese neue Struktur baut auf drei Säulen auf: Mindset, Struktur und Methodik. Struktur meint, wie wir uns agil organisieren und zusammenarbeiten. Mit Methodik sind alle Techniken und Tools gemeint, die uns befähigen, agil uns selbstorganisiert zu arbeiten. Das Wort Mindset steht für die Haltung von uns allen. Wir wollen aktiv gemeinsam an unseren Zielen arbeiten. Es gibt keine vorgefertigten Lösungen. Wir wissen, dass wir nur gemeinsam die beste Lösung für das Problem finden. Einstellung zu unserer Arbeit: eigenverantwortlich Arbeiten, aktiv Arbeitsalltag und Team gestalten, Feedbackkultur leben.

Neue Strukturen schaffen

Für unsere Arbeit in den nächsten Monaten legten wir den Schwerpunkt auf das Thema Struktur. Da wir in der Projektarbeit bereits agil arbeiteten, war das Fundament für die Säulen Methodik und Mindset vorhanden. Wir sahen die größte und entscheidendste Baustelle im Bereich Struktur. Die neue Struktur sollte durch Prinzipien und nicht Regeln entstehen.

Sehr schnell fanden wir einen roten Faden durch zwei Prämissen, die von nun an unser Handeln leiten sollten: Hierarchiereduktion und Selbstführung.

Hierarchiereduktion bedeutete für uns zwei fundamentale Änderungen: Abschaffung der Teamleiter-und Unitleiterpositionen. Mit dem Inkrafttreten der neuen Struktur sollte es weder auf Team- noch auf Unitebene eine Person geben, die über alle(s) entscheidet. Stattdessen wanderten alle Entscheidungen ins Team – aber nur bis zu einem Punkt: Die Geschäftsführung blieb oberste Instanz.

Das Prinzip der Selbstführung füllte die so frei gewordenen Handlungsräume mit Leben. Jeder sollte die Möglichkeit erhalten, sich mit Themen und Ideen einzubringen und dabei so viel Verantwortung zu übernehmen, wie man kann und will. Und: Jedes Team sollte nach Abstimmung mit allen Beteiligten eigenständig Entscheidungen fällen.

Anhand dieser Leitsätze konzipierten wir einen neuen Unternehmensaufbau, und auch hier wollten wir in der Darstellung ganz neue Wege gehen. Deshalb entschieden wir uns ganz bewusst gegen ein Organigramm, sondern für eine visuelle Metapher:

UID-Unternehmensstruktur als Pflanzenmetapher

Das Sinnbild der Pflanze, auf das wir uns sehr früh im Transformationsprozess einigten, war für uns nicht einfach ein Platzhalter oder ein Marketing-Gag. Jedes einzelne Element der Pflanze hat seine eigene Bedeutung, und jedes einzelne Element hängt, wie in einem echten Organismus, von allen anderen Elementen ab.

Die Blüten und Blätter symbolisieren unsere Business-Teams, die direkt oder indirekt wertschöpfenden Organisationseinheiten, in denen die Mitarbeiter zusammenarbeiten und kontinuierlich für ihre Kunden tätig sind. Sie locken mit Leistungen und Produkten Neukunden oder – um im Bild der Blume zu bleiben – Bienen an. Die Wurzeln der Pflanze stehen hingegen für die UID-Boards. Diese Einheiten sind ausschließlich für unternehmensweite Themen, wie Business Development, Qualitätsmanagement oder Transformation, zuständig. Sie erarbeiten auf Grundlage von regelmäßigem fachlichen Austausch Entscheidungsvorlagen, und sie steuern den Wissensaufbau und -transfer. Die Boards versorgen also den gesamten Organismus mit neuen Impulsen und Energie; sie fördern Wachstum und Entwicklung. Und weil eine gesunde Blume nicht nur wächst, sondern auch immer wieder Früchte trägt, wird unsere Metapher durch die UID-Communities vervollständigt. Hier kommen Mitarbeiter für den inhaltlichen Austausch zu fachlichen Fokusthemen, wie Automotive oder Consumer Goods, zusammen. Diese Gemeinschaften können je nach Kooperations- und Lernbedürfnis flexibel neu gegründet, aber auch wieder geschlossen werden. Sie ermöglichen zudem jedem Mitarbeiter die fachliche Fortentwicklung über den Horizont des eigenen Business-Teams hinaus.

Auch wenn damit die neue Grundstruktur von UID feststand, war damit nur halbe Wegstrecke zurückgelegt. Denn: Die inhaltliche Ausrichtung der Teams, ihre Schwerpunkte und personelle Zusammensetzung hatten wir – ganz im Sinne des agilen und dezentralen Prozessideals – durch das Transition-Board bewusst nicht festgelegt. Im nächsten Post werde ich darüber berichten, wie das Modell zur Realität wurde und die Team-Zusammensetzung stattfand.

Ich freue mich auf Kommentare, Anmerkungen und natürlich Eure eigenen Erfahrungen mit agilen Transformationsprozessen.