Von der Umsetzungsgesellschaft, einem Flipchart und einer plötzlichen Stille

Die Situation hätte nicht ungewöhnlicher sein können: In einem meiner Weiterbildungskurse stand ich vor einer Gruppe erfahrener Menschen auf Führungsebenen. Menschen, die in ihrem Arbeitsalltag zwischen Excel-Tabellen und Teams-Calls ständig Entscheidungen treffen. Die Erwartungen an diesen Tag? Hoch. Die Frage, die ich auf das Flipchart geschrieben hatte? Simpel – zumindest auf den ersten Blick:

„Wie schafft man Agilität und Stabilität gleichzeitig?“

Es folgte: Stille.

Nicht die unangenehme Stille, sondern diese tiefe, nachdenkliche, fast greifbare Ruhe, die sich einstellt, wenn eine Frage genau ins Schwarze trifft. Ich wartete, ließ Raum für Reflexion. Und plötzlich begann eine Teilnehmerin zu lachen.

„Das ist doch genau das Problem in meiner Abteilung! Wir sollen agil sein, aber wehe, ein Prozess läuft nicht stabil.“ Sie hatte recht. Willkommen in einer Welt, in der alles gleichzeitig sein muss: schnell und durchdacht, flexibel und sicher.

Kurzer Exkurs:

Das Paradox der Umsetzungsgesellschaft beschreibt den Widerspruch, der in unserer modernen Arbeitswelt allgegenwärtig ist: Wir müssen gleichzeitig agil und stabil sein. Auf der einen Seite verlangt die Schnelllebigkeit von Märkten, Technologien und sozialen Veränderungen maximale Flexibilität und Anpassungsfähigkeit. Auf der anderen Seite brauchen Organisationen und Menschen Sicherheit, Verlässlichkeit und klare Strukturen, um effektiv arbeiten zu können.

Dieses Spannungsfeld führt oft zu Überforderung: Prozesse sollen innovativ, aber auch effizient sein. Teams sollen kreativ agieren, aber gleichzeitig Vorgaben strikt einhalten. Die Menschen auf den Führungsebenen stehen vor der Herausforderung, einerseits Veränderung zu fördern und andererseits Stabilität zu garantieren – ein Balanceakt, der oft zu einem „Burnout der Systeme“ führt.

Das Paradox zeigt: Weder Agilität noch Stabilität allein reichen aus. Es braucht eine bewusste Verbindung beider Kräfte – und eine Reflexion darüber, wie wir diese Balance in uns selbst und unseren Organisationen schaffen können.

Das Paradox der Umsetzungsgesellschaft

Die Umsetzungsgesellschaft ist unser heutiges Dilemma: Der Druck, Ergebnisse zu liefern, hat die höchste Priorität. Aber wie schafft man Ergebnisse in einer Welt, die sich ständig verändert? Stabilität – der sichere Boden – scheint unverzichtbar. Doch ohne Agilität – das flexible Handeln – steht man schnell fest wie im Treibsand.

In genau diesem Spannungsfeld bewegen sich auch meine Seminare. An diesem Tag nahm ich das Bild des Flipcharts mit der Frage und kombinierte es mit einem Modell aus der Transaktionsanalyse: den vier Grundhaltungen nach Franklin Ernst.

Die Grundhaltungen: Ein unerwartetes Aha-Erlebnis

In der Diskussion kam irgendwann das Drama-Dreieck von Stephen Karpman, einem amerikanischen Transaktionsanalytiker, in den Fokus. Ein weiteres Modell das immer wieder verblüffende Einsichten bringt.

Ich stellte die Frage: „Wenn Agilität ein Retter ist und Stabilität ein Verfolger – wer ist das Opfer?“ Die Antwort kam wie ein Schlag: „Wir alle.“ Es war einer dieser Momente, die man nicht planen kann.

Das Bild ergab plötzlich den Unterschied, der einen Unterschied ermöglichte. Wenn wir uns als Opfer der äußeren Umstände sehen, verheddern wir uns in Rollenkonflikten. Aber wenn wir aus der „Ich-bin-okay-Du-bist-okay“-Haltung agieren, verändern wir das Spiel. Agilität wird dann nicht mehr als chaotisch empfunden, Stabilität nicht als Bremse – sondern als zwei Kräfte, die sich gegenseitig ergänzen können.

Ein Praxisbeispiel: Agilität trifft auf persönliche Stabilität

Gegen Ende des Seminars teilte eine Teilnehmerin eine erlebte Geschichte. Sie hatte in ihrem Team eine Übung gemacht, die ich in einem meiner Seminare vorgestellt hatte: Jede*r sollte am Anfang des Meetings eine Metapher für den eigenen emotionalen Zustand finden.

Ihre Kolleg*innen beschrieben sich als „Wetterphänomene“: Ein Gewitter, ein Regenbogen, eine milde Brise. Es hatte die Atmosphäre im Team verändert – eine kleine Übung, die Stabilität durch emotionale Klarheit brachte und gleichzeitig Raum für agiles Denken öffnete.

Die Botschaft? Agilität beginnt bei uns selbst. Bei der Fähigkeit, unsere Emotionen zu regulieren und klare Kommunikation zu fördern.

Was bleibt: Ein Flipchart, eine Haltung und viele Ideen

Am Ende des Tages stand wieder das Flipchart. Die Frage war nicht mehr die gleiche. Jetzt lautete sie: „Wie verbinden wir Agilität und Stabilität in uns selbst – bevor wir es im Team versuchen?“

Für mich war dieser Tag ein weiterer Beweis, wie unglaublich mächtig die Kombination aus Reflexion und konkreten, praktischen Ansätzen sein kann. Die Transaktionsanalyse bietet hier nicht nur Orientierung, sondern echte Werkzeuge für die Umsetzung.

Und das Beste? Die Gruppe ging mit einem Gefühl der Leichtigkeit aus dem Seminar. Es war, als hätte sich die Stille vom Anfang in etwas verwandelt, das ich nur als stille Zuversicht beschreiben kann. Genau das, was die Umsetzungsgesellschaft braucht.

Was denkst du? Wie vereinst du Agilität und Stabilität in deinem Alltag? Ich freue mich über deinen Kommentar und den Austausch!