Wachstum in der Beratung - eine Frage der richtigen Felder

Wenn es in der Beratung darum geht, den Umsatz zu steigern, fangen viele Berater an, sich über die Akquise neuer Kunden Gedanken zu machen. Das ist kein schlechter Ansatz, weil es ein durchaus naheliegender Ansatz ist. Jedoch bieten sich zwei weitere Vorgehensweisen an, die zu wenig verfolgt werden, weil wir für sie unsere Komfortzone in einer ganz anderen Weise verlassen müssen:

• Bestehenden Klienten mit ganz neuen Ansätzen zusätzlichen Mehrwert bieten.
• Neukunden mit neuen Angeboten gewinnen.

In beiden Fällen geht es darum, das bestehende Angebotsportfolio zu überdenken. Der Grund, warum viele von uns auf einem Erfolgsplateau stehen bleiben und sich nicht weiterentwickeln, ist darin zu suchen, dass wir zu lange dieselben Dinge tun. Wir müssen uns regelmäßig häuten, Dinge, die wir vor drei oder fünf Jahren gemacht haben, sollten wir hinter uns lassen. Zumindest die Art, wie wir es tun, sollte sich deutlich verändert haben. Vor fünf Jahren habe ich keinerlei Transformationsthemen angeboten, und die Art, wie ich den Bereich Strategie angehe, ist eine ganz andere als noch vor drei Jahren. Warum ist das so wichtig? Wenn wir stets dasselbe auf dieselbe Art machen, bringt das zwei Risiken mit sich: Wir werden arrogant, weil wir aus Unkenntnis diese Dinge und die Art, wie wir sie tun, für die einzig richtige halten. Und zum Zweiten entwickeln wir uns selbst und unser Geschäft nicht weiter. Wahre Umsatz- und Profitabilitätssprünge in der Beratung erlebt man nur, wenn man regelmäßig sein Angebot und seine Art, Projekte zu managen, völlig neu denkt.

DAFÜR BRAUCHT ES MUT

Dafür braucht es Mut, und zwar in zweifacher Hinsicht: Erstens gilt es, Bestehendes loszulassen, Dinge, die einem jahrelang Sicherheit gegeben haben. Wer stets Projektmanagement gemacht hat und das aus dem Effeff beherrscht, jetzt jedoch erkennt, dass sich mit Transformationsthemen viel mehr Mehrwert und auch ein höherer Umsatz generieren lassen, muss davon ablassen, den Bereich Projektmanagement weiterzuverfolgen. Nicht ad hoc, aber substanziell. Habe ich Ende der 90er- bis Mitte der 2000er-Jahre Prozessoptimierungsprojekte betrieben – und das hauptsächlich –, mache ich seit zehn Jahren in dieser Richtung gar nichts mehr.

Zweitens haben wir noch kein wirklich profundes Wissen bezüglich des Themas. Aber was soll’s! Ein halber Meter Literatur, ein exklusives Training und wir wühlen uns hinein! Dann ein erster Kunde! Und los geht’s. Natürlich ist das erste Projekt nicht der Hit, aber es wird erfolgreich verlaufen, weil wir uns gut vorbereitet haben. Natürlich gruselt es mich ein wenig, wenn ich an mein erstes Strategieprojekt denke, und ich würde dies heute nicht noch einmal so machen. Aber es lief gut, der Kunde war zufrieden, und das ist es, worauf es ankommt.

Die Abbildung zeigt die Themen, die aus meiner Sicht gerade im Sinne der Value-Based Fees die attraktivsten sind. Es sind diejenigen, die einen hohen Impact und damit Mehrwert haben und zugleich einen geringen Outside-Workload erfordern. Also Ressourcen von außerhalb, von uns, den Beratern, um die angestrebten Ergebnisse zu erzielen. Warum das attraktiv sein soll? Weil wir für unsere Expertise und den Mehrwert bezahlt werden sollen, den wir liefern, und nicht für die Zeit, die wir vor Ort verbringen, oder für die Ressourcen, die aufgewendet werden müssen, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen.

Welche Branchen und Industrien aus meiner Sicht diejenigen sind, auf die man sich in der Beratung konzentrieren sollte, ist hier zu lesen.