Warum viele deutsche Manager an Digital Leadership scheitern werden!

Die digitale Transformation ist in Deutschland in aller Munde und das Thema wird von vielen Managern in Deutschland gehypt, oft ohne zu wissen, welche Konsequenzen dies einschließt. Jeder Unternehmer ist von jeher darauf bedacht, sein Unternehmen so profitabel wie möglich zu gestallten und nach bestem Wissen und Gewissen das Unternehmen voranzutreiben. Natürlich auch gegen jegliche Unwägbarkeit zu schützen. Die Digitale Transformation definiert und beschreibt den exponentiellen, technologiegetriebenen, wettbewerbskritischen Wandel zu einer vernetzten und digitalisierten Organisation, mit massiven Ansprüchen an Geschäftsmodelle, Wertschöpfungsketten, Kultur, Führung, Prozesse, Personal, Ökosysteme, Technik und Kundenbeziehungen. Somit wird sich nahezu jeder Bereich eines Unternehmens anpassen müssen, ob gewollt oder ungewollt. Es dreht sich nicht um die Frage, ob man das will oder nicht, sondern einzig und allein um die Tatsache, wie belastbar sind alle die vorhergenannten Punkte gegenüber dem eigenen Geschäftsmodell. Der technologische Druck, welcher durch die Digitalisierung sowie die Illoyalität von Kunden aufgebaut wurde, entlädt sich in den Geschäftsmodellen. Die Wertschöpfungsketten und sogar einzelne Prozessen von Unternehmen sind betroffen. Den Vorgang eines Angriffs, auf beispielsweise einen Prozess, kann man bereits als Disruption versstehen. Alles was geeignet ist, einem anderen Anbieter einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen und gewinnbringend nutzen kann um Geschäftsprozesse etablierter Unternehmen zu unterwandern, wird ebenfalls als Disruption verstanden. Die Frage der Disruption ist somit nicht mehr ob, sondern wann und wie, insbesondere welche Auswirkung es auf die jeweiligen Geschäftsmodelle hat. Der durch die Digitalisierung und Globalisierung eingeleitete Wandel der Märkte, ist unübersehbar und der Druck gegenüber Geschäftsmodellen wächst im Moment sehr stark. Wandlungsfähigkeit und ständiges Hinterfragen des eigenen Geschäftsmodells sind die Grundlage, um in der digitalen Transformation bestehen zu können.

Doch was bedeutet dies nun für Manager? Manager versuchen bestehende Prozesse zu verwalten und zu steuern. Mit erlernbaren, kreativen Methoden und Instrumenten, die Probleme und Herausforderungen zu lösen. Voraussetzung dafür ist, dass die Probleme frühzeitig erkannt und kommuniziert werden. Das Steuern und Arbeiten auf Basis von Zielen ist omnipräsent. Insbesondere für große Unternehmen wird ab diesem Zeitpunkt transparent, warum es einen „Gordischen Knoten“ gibt, welcher sehr schwierig aufzulösen ist. Untergeordnete Manager werden ebenfalls an Ihrer Zielerreichung gemessen und selbstständiges Handeln und Denken wird sehr schwierig. Dieser Effekt spiegelt sich in der Kultur wider, dass je höher eine Projektpräsentation geht, desto "grüner" wird sie. Negativbeispiele sind auch, dass die Ebenen des mittleren Managements immer die Aufgabe haben, Ideen zu filtern und zu priorisieren, solange bis Sie auf eigenen Ziele einzahlen. Für das obere Management bleibt also nur die Option, selbstständig auf Basis von Daten zu steuern und zu arbeiten. Prozessverständnis eines jeden Prozesses wäre notwendig, um selbstständig Entscheidungen zu treffen. Aufgrund von fehlendem Datenverständnis und unzureichenden Daten zu jedem Prozess, ist es für viele Vorstandsmitglieder unmöglich mit den richtigen Daten, die richtigen Geschichten über die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen zu erzählen. Mehr noch, meist liegen die richtigen Daten überhaupt nicht vor, da es bedeuten würde, dass auch ein Vorstand wüsste, welcher Prozess wichtig wäre und welche Daten wirklich relevant sind.

Im Jahre 1977 veröffentlichte Abraham Zaleznik in einem aufsehenerregenden Artikel in der Harvard Business Review, welcher er mit dere rhetorischen Frage: „Manager and Leaders, are they different?“ einleitete. Digital Leadership ist ein Führungsstil, der mit der digitalen Transformation einhergeht und teilweise verspricht, Abhilfe zu verschaffen. Dabei möchte Digital Leadership vor allem eines: Die Möglichkeiten für Führungskräfte und Mittarbeiter schaffen, sich mit Visionen und Strategien an etwas klammern zu können. Zwar ist Digital Leadership kein eigenes Konzept, wie es unsere Manager gewohnt sind, aber es verspricht bis zu einem gewissen Grad der Möglichkeit, schneller auf Herausforderungen reagieren zu können. Ein Konzept, was dem einhergeht, ist das „VOPA+“ Modell von Dr. Willms Buhse aus dem Jahr 2014. Sehr gut beschrieben in seinem Buch "Management by Internet". Das Akronym VOPA+ steht dabei für Vernetzung, Offenheit, Partizipation, Agilität und das "+" steht für Vertrauen. Spätestens jetzt sollte jedem bewusst sein, Agilität und Führungseigenschaften passen nicht mehr zusammen. Vernetzung bedeutet führen auf Augenhöhe, jemandem persönlich verbunden sein und zwischenmenschliche Hürden abzubauen. Offenheit bedeutet, man sollte über alle Ebenen einen innovativen, offenen Informationsaustausch machen, sich ständig zu Hinterfragen. Partizipation ist nicht nur ein Austausch über Ebenen hinweg, sondern an Wissen und Informationen eine Teilhabe zu haben. Mit Agilität und insbesondere mit Agil@Scale, soll eine flexible Vorgehensweise angewendet werden, auf Unwägbarkeiten besser zu reagieren. Das + steht für Vertrauen. Durch die Agilität wird es einen riesigen Kontrollverlust geben und Hierarchien werden keinerlei Rolle mehr spielen. Die Manager, die sich künftig nicht als Dienstleister für Ihre Mitarbeiter verstehen, als Freund bzw. Partner, Innovationen zulassen, selber in der Lage sind Daten zu eruieren und auf Basis dieser Daten eigene Geschichten zu erzählen oder eine Vision zu verfassen, werden also nicht mehr existieren. Die Anforderungen junger Talente an Führungskräfte und Manager entsprechen eher dem VOPA+ Modell als Hierarchien.