Wie Baby-Boomer und Millennials gemeinsam eine Unternehmenskultur formen

26. November 2018 ▪ Lesezeit: ca. 8:00 Min. ▪ Nicole Rimser & BrandTrust

Die Unterschiede sind groß zwischen Baby-Boomern und Millennials – konservativ trifft auf progressiv. Wie können die beiden voneinander profitieren? Wir nennen 7 Erkenntnisse. Ein Test zeigt Ihnen, wie gut Ihr Unternehmen die zukunftsentscheidende Kooperation der Generationen unterstützt.

Der Zusammenprall der Generationen beeinflusst unsere Arbeitswelt massiv: Die Unternehmenskultur geht verloren, die Produktivität sinkt, Fortschritt und Wettbewerbsfähigkeit werden gehemmt.

Rund 400.000 Arbeitnehmer Österreichs arbeiten in einer Führungsposition – die meisten sind 45 bis 55 Jahre alt und somit sogenannte Baby-Boomer. Ihr anspruchsvoller Führungsalltag ist geprägt von Schnelllebigkeit und neuen Herausforderungen, ein Trend folgt dem nächsten. Sie müssen mit der Performance-Kultur der Jungen Schritt halten, sich danach orientieren und den Ansprüchen gerecht werden, um folgendes Szenario zu vermeiden: „Sophie, 25 Jahre, Influencer, kreativ, doppelter Studienabschluss, Work and Travel, 2 bis 3 Jahre Berufserfahrung, multilingual" sägt am Sessel des erfahrenen Managers.

Baby-Boomer und Millennials: Es scheint, als hätten sie wenig gemeinsam. Die einen sind Rituale gewöhnt, starre Hierarchien und traditionelle Strukturen – die anderen fallen auf als kreative Querdenker mit dem Drang zur Selbstverwirklichung, als Fans neuer Technologien, schnelllebiger Performance-Kultur und völliger Transparenz.

Erfahrung und Weisheit ringen den Jungen keinen Respekt ab, wenn sie den eigenen Bildungsstand und die digitale Kompetenz als wichtiger erachten. Die jungen High-Potentials sind anspruchsvoll, werden gehypt und sind schwer zu engagieren – aber schlussendlich sind sie den Herausforderungen meist doch nicht gewachsen. Die Wertschätzung gegenüber jenen, die alles aufgebaut und das Geld bereits verdient haben, kommt zu kurz. Anstatt Erfahrung als wertvolles Gut im Unternehmen anzusehen, kommen die „alten Hasen" oft auf die Abschussliste.

Dieser Zusammenprall der Generationen beeinflusst unsere Arbeitswelt massiv: Im Kampf um die Vorherrschaft geht die Unternehmenskultur verloren, die Produktivität sinkt, der Fortschritt und somit auch die Wettbewerbsfähigkeit werden gehemmt. Jede Generation ist von unterschiedlichen Einflüssen und Ereignissen geprägt und bildet einen eigenen Sozialcharakter aus, der für wertvolle Diversität in der Arbeitswelt sorgt. Doch niemand redet über die Kränkung der Baby-Boomer und die Enttäuschung der Millennials.

Ziel muss es sein, Ambivalenz zu vermeiden und die Erfahrenen mit den Jungen zu verbinden. Es muss eine Balance zwischen den Generationen hergestellt werden. Dabei gilt es, die Fremd- und Selbstzuschreibungen im Blick zu behalten, diese zu thematisieren und zu einer spezifischen Kultur zu formen.

Was ist typisch für Baby-Boomer?

In Westeuropa ist das jene Generation, die zwischen 1955 bis 1965 geboren wurde. Ihr Berufseintritt erfolgte in den 1970er bis 80er Jahren, die gesellschaftspolitisch von den ersten größeren ökonomischen und ökologischen Krisen geprägt waren: Ansteigen der Arbeitslosigkeit, Kalter Krieg und Ölkrise. In der Unternehmenswelt zeichneten sich erste Tendenzen in Richtung Gleichberechtigung und Humanisierung ab.

Die Eigenschaften der Baby-Boomer:

• „Social oriented": Sie fühlen sich der Gesellschaft verpflichtet und möchten deren Erwartungen entsprechen.
• Workaholic: Job und Verdienst gelten als Statussymbol. Arbeit und Karriere stehen im Mittelpunkt des Lebens.
• Traditionell: Baby-Boomer setzen gern auf Altbewährtes, Gelerntes und Traditionen. Veränderungen werden nur schwer angenommen.

Was ist typisch für Millennials?

Diese Generation, geboren zwischen 1980 und 1995, wurde im Internetzeitalter sozialisiert. Es sind die ältesten „Digital Natives" und die erste Generation in der westlichen Gesellschaft, die ohne Systemalternative aufgewachsen ist (nach den großen Ideologien). Ihre Antriebe sind Autonomie, Entfaltungsraum, Kollaboration und Selbstorganisation. Sie wollen sich einbringen anstatt nur berieselt zu werden.

Die Eigenschaften der Millenials:

• „Me Centric": Ihr Antrieb sind Autonomie und Selbstdarstellung. Sie wollen sich aktiv einbringen und gestalten.
• Optimistisch: Selbstbewusst sind sie von ihren Fähigkeiten überzeugt und in dem Bewusstsein, alles zu schaffen.
• Interaktiv und vernetzt: Millennials sind gut vernetzt, arbeiten lieber im Team als allein und nutzen dazu neueste Technologien und Erkenntnisse.

7 goldene Erkenntnisse, um den Graben zwischen den Generationen zu überwinden:

1. Marke ist „Purpose"

Vom Zweck allein kann keiner leben und von Menschlichkeit können wir uns nichts kaufen. Das Vermitteln von „Zweck und Sinn" bedeutet aber nicht zugleich, eine NGO zu sein. Unternehmen sind dazu da, Gewinn zu erzielen und profitabel zu wachsen. Mit dieser Notwendigkeit können Baby-Boomer aufgrund ihres Sozialcharakters besser umgehen als Millenials.

Zielvorgaben, die zur Gewinnmaximierung und Umsatzsteigerung definiert wurden, locken die Jungen nicht aus der Reserve. Das Vermitteln von Werten und Sinn hingegen führen bei ihnen zu höherer Identifikation und Begeisterung. Das Leben der Millenials ist von einer völlig anderen Historie geprägt: Sie wuchsen im Wohlstand auf, wohlbehütet im Zeitalter des höchsten technischen Fortschritts. Ihre Ängste und Sorgen drehen sich eher um die optimale Präsentation ihres Social-Media-Profils – und weniger um existenzielle Fragen, über die sich Baby-Boomer Gedanken machen.

Ein Unternehmen muss Sinn und Werte vermitteln, die Orientierung und Halt geben und für alle handelnden Personen anwendbar sind. Gute Markenstrategien Markenstrategien können dies leisten: Sie verdichten historische, typische, einmalige, differenzierende und dem Wettbewerb überlegene Spitzenleistungen zu einem Markenkern und den dazu passenden Markenwerten.

Eine perfekt aufgesetzte Markenstrategie enthält eine Nr.1-Positionierung, welche die zukünftige Ausrichtung der Marke definiert und die Sinn-Frage beantwortet: „Warum tun wir, was wir tun?" Wenn das Markenverständnis in der Organisation verankert ist und die Führungskräfte dieses als gute Vorbilder vorleben, schließt sich die Kluft zwischen den Generationen: Weil die aus der Marke abgeleiteten Werte dem Unternehmen Sinn geben und jedem einzelnen Mitarbeiter Orientierung.

Eine Studie, für die 13.500 Fach- und Führungskräfte befragt wurden, bestätigt das:

• 94 % wünschen sich einen Chef, der als Vorbild dient und die Vision vermittelt.
• 84 % sehnen sich nach einer „Führung nach ethischen Aspekten" und in der Werte eine zentrale Rolle spielen.

In der Realität jedoch bleiben diese Wünsche häufig unerfüllt, weil der direktive Führungsstil noch weit verbreitet ist und das Verteilen von Aufgaben qua Anweisung sowie deren emotionsloses Erledigen in vielen Büros noch Usus ist.

2. Culture Eats Strategy for Breakfast

Die ganze Businesswelt scheint derzeit kundenzentriert, macht Service Design Thinking, entwirft Customer Journeys, definiert Personas und setzt sich mit den Schmerzen und Träumen der Kunden auseinander. Aber was fehlt – haben wir etwas vergessen? Tatsache ist, dass für den Unternehmenserfolg lediglich 10 % Technologie, jedoch 90 % Firmenkultur relevant sind – auch in Zeiten der Digitalisierung.

Das heißt: Die Unternehmenskultur ist viel zu wertvoll, um sie dem Zufall zu überlassen. Wir müssen begreifen, dass ein gehöriges Maß an Aufmerksamkeit und Arbeit nötig ist, damit sie ihre Wirkung optimal entfalten kann.

Die Marke dient als Basis dieser Steuerung. Sie hilft, mit zielgerichteten Maßnahmen die Unternehmenskultur mit Bedeutung aufzuladen und ihr eine Spezifik zu verleihen. Eine starke Unternehmenskultur macht uns als Arbeitgeber attraktiver, sie macht das Besondere von innen nach außen spürbar und bewirkt – neben einer höheren Mitarbeiterzufriedenheit – eine höhere Kundenzufriedenheit und somit einen erheblichen Wettbewerbsvorteil.

Doch wie machen Sie Ihre Unternehmenskultur spezifisch? Und wo erfahren Sie, was Ihre Baby-Boomer und Millennials wirklich brauchen?

Es reicht nicht aus, eine Open-Door-Policy einzuführen, Freibier auszuschenken und eine Rutsche durchs Büro zu bauen. Auch das blinde Kopieren eines „coolen" Konzepts eines anderen Unternehmens wird nicht von Erfolg gekrönt sein, wenn solche Maßnahmen weder zu Ihren Werten passen, noch von den Mitarbeitern erwünscht sind. Es sind Ihre individuell definierten Werte, mit denen Sie Wertschätzung zeigen gegenüber der bereits existierenden innerbetrieblichen Kultur. Mit diesen Werten heben Sie ihre Nr.1-Positionierung hervor und zeigen, wohin die Reise gehen soll. Nur auf diese Weise können interne Kontaktpunkte, Prozesse und Führungssituationen eingeordnet und – unter Berücksichtigung der Bedürfnisse unterschiedlicher Mitarbeitergruppen – optimiert werden.

Das Ausarbeiten von Mitarbeiterpersonas hilft, verschiedene Rollen besser zu verstehen. Plötzlich sind Millennials und Baby-Boomers keine unterschiedlichen Generationen mehr, sondern in Personas verpackt. Sie haben einen Namen, wir kennen ihre Ängste und Wünsche sowie deren Mängel im Wertefit. Auf diese Weise kann an der Erfüllung ihrer Bedürfnisse gearbeitet werden.

Die Definition von Mitarbeiterreisen hilft dabei festzustellen, an welchen Kontaktpunkten welche Personas im Arbeitsalltag ihre größten „Pains and Gains" haben. Während dem einen der Austausch fehlt, vermisst der andere die berufliche Weiterentwicklung und Karriereplanung. Allgemeingültige Lösungen sind meist nicht zielführend. Eher führen wertespezifische Indikationen, die genau auf Ihr Unternehmen abgestimmt sind, zum Erfolg.

3. Rollenbilder neu denken

Die Berufsbilder der Zukunft sind ungewiss. Welche Kompetenzen werden junge Menschen prägen und wie werden wir diese fördern können? Baby-Boomer haben Angst, von Millennials oder der Künstlichen Intelligenz ersetzt zu werden. Millenials wiederum suchen oft nach einem sicheren Job mit Top-Karrieremöglichkeiten, der flexibel genug ist, um sich ihrer Lebenssituation anzupassen und maximal 35 Wochenstunden ihrer Zeit in Anspruch nimmt. „Anpassung" ist das Schlüsselwort. Ist diese nicht gegeben, so fehlen Entwicklungsmöglichkeiten und neue Perspektiven. Das Unternehmen altert mit seinen Mitarbeitern.

Klar ist, dass Organisationen bei all der aktuellen Komplexität nicht in der Lage sind, alles von heute auf morgen zu leisten. Was sie jedoch sehr wohl können, ist sowohl Baby-Boomern als auch Millennials das Gefühl zu geben, dass sie gebraucht und nicht ersetzt werden. Jeder ist gleich viel wert für das Unternehmen – Egalität gilt. Die Arbeit stirbt nicht aus, sie wird nur anders definiert.

Mehr Buntheit und Unterschiedlichkeit anstelle monotoner Gleichförmigkeit verleiht Unternehmen und Mitarbeitern eine frische Dynamik. Life-Long-Learning sollte selbstverständlich werden, nicht starre Routinen. Dadurch entstehen Rollen, die mehr den Persönlichkeiten entsprechen und langfristig den Erfolg sichern.

Baby-Boomern muss mehr Flexibilität in Strukturen geboten werden, ohne Gesichts- und Gehaltsverlust. Warum nicht mal die Führungsrolle abgeben, aber zum selben Gehalt und ohne Blaming?

Neue Berufsbilder brauchen neue Bildungszugänge: Was spricht gegen interne Umschulungen (anstatt externer Zertifikate), mit denen sowohl die künftigen Kompetenzanforderungen gesichert als auch der Zugriff auf elementares Wissen gefördert wird? „Facharbeiter" ist kein Titel mehr, den man sich einmal erworben hat und mit dem man durchs gesamte Arbeitsleben kommt. Lebenslanges Lernen und Prüfungssituationen werden zur Regel. Aktuelle Studien betonen die Relevanz proaktiver Weiterbildung und schätzen das Risiko von Jobverlusten deutlich geringer ein als bis dato angenommen.

Beweisen Sie Mut und durchbrechen Sie alte Muster. Arbeit ist Freude, nicht Trott. Durch Ihre eng definierten Glaubwürdigkeitsgrenzen aus Werten, Sinn und Nr.1-Position erkennen Sie die Chancen der Zukunft. Sie wissen, was Ihr Unternehmen braucht und welche Kompetenzen nötig sind, um dies zu erreichen.

4. Gemeinsam fliegen – Platz für Ideen

In der täglichen Zusammenarbeit der beiden Generationen verlaufen Konfliktlinien. Jede sieht sich tendenziell benachteiligt und ihre Potenziale als zu wenig anerkannt. Dies führt zu hausgemachten Auseinandersetzungen und Konkurrenzkämpfen, die ein Vorankommen behindern und das Unternehmen tödlich lähmen können.

Es gilt, die Kompetenzen zusammenzuführen und Machtspiele zu unterbinden. Was hilft?

• Das Ego in die Box packen und zuhören lernen.
• Vorurteile gegenüber anderen Generationen ablegen.
• Co-Creation anstatt Silo-Arbeit fördern.
• Festhalten an einem roten Faden, weil zu viel Freiheit nicht funktioniert.

Schaffen Sie einen Ort der Diversität, jenseits von Effektivität und Effizienz. Einen Ort, in dem Rollen, Hierarchien, Alter oder Generation vor der Tür abgelegt werden. Im Vordergrund steht dort einzig das Tun, das voneinander Lernen und Entwickeln neuer Ideen. Es ist ein „Exchange Lab" und Ideenquartier, in dem Sie Ihre Mitarbeiterreisen definieren und optimieren und in dem Kundenworkshops stattfinden. Ein Ort, welcher der Marke entsprechend gestaltet ist, mit Werten und Purpose gebranded.

Werfen wir einen Blick auf den „Future of Jobs Report" des World Economic Forums: 2015 war die Kreativität im Ranking der 10 wichtigsten Fähigkeiten im Arbeitsmarkt noch auf Platz 10, für 2020 schoß sie empor auf Platz 3. Zudem wurden bisher nicht vorhandene Soft Facts wie „Emotionale Intelligenz" und „geistige Flexibilität" ins Ranking aufgenommen (siehe Grafik). Fördern Sie die Top Rankings des Jahres 2020 wie Problemlösungskompetenz, kritisches Denken, Kreativität, Führungskompetenz, Kreativität und emotionale Intelligenz.

Nutzen Sie Baby-Boomer und Millennials als gegenseitige Buddys, sowohl bei neuen als auch bestehenden Mitarbeitern. Die einen glänzen mit Erfahrung, die oft verloren geht, wenn der Transfer nicht gewährleistet ist oder gar als Wettbewerbsnachteil gesehen wird. Die anderen sprühen vor neuen Ideen und Kompetenzen, von denen niemand etwas hören will, weil dafür die Reputation im Unternehmen fehlt. Vielleicht haben Sie bald einen „Head of Generations Manager", der die Vernetzung fördert und die Silos aufbricht.

5. Experimente statt Konzepte

Die Mühlen in Ihrem Unternehmen mahlen langsam - vielleicht zu langsam, um mit der Geschwindigkeit von Trends und Startups mitzuhalten? Träge Konzepte werden geschrieben, präsentiert, abgestimmt, verbessert und landen dann in der Schublade. Der Frust der Mitarbeiter, egal ob Baby-Boomer oder Millennial, steigt. Die Kreativität geht flöten und die Bereitschaft fürs nächste Konzept hält sich in Grenzen.

Learn fast – fail fast! Nutzen Sie Ihr „Ideenquartier", Ihr „Denklabor" oder wie es bei Ihnen heißen mag und fördern Sie kollaboratives Arbeiten. Erfahrung trifft Querdenker. Unzählige Tools helfen Ihnen dabei, sie führen zu Agilität, Geschwindigkeit, Motivation und Kreativität – mittels Diversität der Generationen.

Der oft befürchtete Zeitaufwand ist in Summe meist nicht groß: In fünf Tagen zum neuen Produktvorschlag mittels Design Sprint und User Testing. In zwei Tagen mit Design Thinking die relevantesten Kontaktpunkte der Mitarbeiterreisen optimieren, Prototypen entwickeln und umsetzen. Scheuen Sie sich nicht, mit zwei bis drei Workshops die Sehnsüchte ihrer Kunden zu analysieren. Der schöne Nebeneffekt ist eine intensivere Kundenbeziehung, die auf Fakten aufbaut und nicht auf Mutmaßungen.

Achtung! Die Marke (mit dem definierten Werten und dem „Deep Purpose") bildet den gemeinsamen Rahmen für Millenials und Baby-Boomer, weil sie sich mit ihr identifizieren können. Innerhalb dieses Rahmens können sich alle bewegen, um Bedeutung (statt Austauschbarkeit) zu gewinnen und eine maximale Differenzierung zum Wettbewerb aufzubauen. Die Marke dient ihnen als Klammer für Austausch und Experimente. Und sie setzt die nötigen Grenzen.

6. Transparenter, schneller, härter

In der heutigen Zeit wird alles gemessen: Unmengen an Daten werden gesammelt und (zum Teil) genutzt, um schnell zu reagieren und weitere Schritte zu planen. Im Leadership jedoch ist eine solche Transparenz oft Mangelware. Die Folge: Selbst- und Fremdbild klaffen meist weit auseinander. Die Führungskräfte rühmen sich ihrer Top-Qualifikationen, der unendlichen Menschenkenntnis und ihrem motivierenden Wesen – der Flurfunk und Mitarbeiterbefragungen jedoch erzählen meist eine andere Geschichte.

Für echtes Leadership ist stetige Weiterentwicklung und genaues Hinsehen gefragt. Aber wie kann sich ein Unternehmen sinnvoll weiterentwickeln, wenn ehrliche Bewertungen von Mitarbeitern, Kollegen und Kunden ausbleiben? Wenn es keine Parameter gibt, mit denen die Führungsqualität bewertet wird?

Hier kommen wir zurück auf die definierten Werte sowie die Glaubwürdigkeitsgrenzen, die aus der Marke abgeleitet werden. Jenseits der Standard-Skills kann die Kultur durch Feedbacksysteme messbar gemacht werden. Die Werte werden in Führungsverhalten übersetzt und in Führungsleitlinien verdichtet. Führungskräfte bekommen somit ein einfaches Tool zur Orientierung im Alltag. Aufkommende Probleme können im Team bearbeitet anstatt tabuisiert werden. Mit dieser Transparenz, die durch ein rasches und permanentes Feedback entsteht, soll niemand an den Pranger gestellt werden. Sie soll helfen, sich rascher weiterzuentwickeln. Die stumpfe Kündigungskultur weicht einer fruchtbaren Bonus-Anreizkultur – mit dem übergeordneten Ziel, mehr Verbindlichkeit in der Führung zu generieren und die Marke durch wertezentriertes Verhalten zu stärken.

Die Angst vor Feedback und Transparenz ist groß. Feedback heißt, das eigene Tun zu hinterfragen. Transparenz bedeutet, sich Schwächen einzugestehen. Beides wird in Unternehmen noch heute nicht gern gesehen. Gerade Millennials fordern für ihre Weiterentwicklung laufend Feedback ein, um voranzukommen und um Veränderungen an sich und ihrem Tun vorzunehmen – ohne Angst vor Fehlern, Mängeln oder Schwächen. Von dieser positiven Eigenschaft zu lernen und sie in die Organisation zu integrieren, würde zu schnellerem, flexiblerem Handeln führen.

7. Netzwerk statt Hierarchie

Zu guter Letzt: Es hilft alles nichts, wenn alte Muster nicht aufgebrochen werden und die Abteilungs- und Generationen-Silos bestehen bleiben, die hierarchische Führung nicht gelockert wird und Hardfacts wie starre Arbeitszeiten und veraltete Büroregeln zu langsam überarbeitet werden. Dann ist es schwer, mit der Veränderungsgeschwindigkeit Schritt zu halten und das Unternehmen gesund und wertbeständig in die Zukunft zu führen.

Eine dezentrale Organisation und Teamwork heißen nicht, alles aufzugeben, was bisher war. Grundlegende strukturelle Anpassungen müssen schrittweise erfolgen. Selbstorganisation und crossfunktionale Teams brauchen andere Strukturen, mehr Flexibilität. Das Innovationsmanagement ist nicht als separate funktionale Einheit zu verstehen – es ist in der Kultur des gesamten Unternehmens verankert, damit es agil auf Neuerungen eingehen kann. Entscheidungen müssen innerhalb der Glaubwürdigkeitsgrenzen fallen und mit Daten untermauert sein.

Die 7 goldenen Erkenntnisse zeigen uns, wie viel positive Energie entstehen kann, wenn sich das Beste zweier Generationen, wie sie unterschiedlicher nicht sein könnten, unter einem Markensystem – bestehend aus Werten, Sinn und Nr. 1 Position – vereint und sich die Organisation aktiv den Herausforderungen annimmt.

Wenn Sie den Empfehlungen der sieben goldenen Erkenntnisse folgen,

• schaffen Sie Sinn – jenseits des Geldverdienens
• motivieren Sie jeden einzelnen Mitarbeiter
• beseitigen Sie Vorurteile und Blockaden
• formen Sie neue Spitzenteams jenseits von Abteilungs- und Generationensilos
• machen Sie Führungsverhalten erstmals nicht konsequenzlos

Die hohe Identifikation mit der Marke schafft motivierte und zufriedene Mitarbeiter, die gerne die „Extra Meile“ gehen. Sie empfehlen nicht nur die Arbeitgebermarke gerne weiter, sondern auch die Produkte und Services.

Hier können Sie das Workbook "Gräben überwinden: Wie Baby-Boomer & Millennials zukunftsfähige Unternehmenskulturen schaffen und voneinander profitieren, anstatt sich zu blockieren" als PDF herunterladen.

Machen Sie den "Brand Culture Quick Check" und finden Sie heraus, wie gut ihr Unternehmen auf die Kooperation der beiden Generationen vorbereitet ist.