Wie Unternehmen von der Frauenquote profitieren: Die 6 Faktoren einer inklusiven Unternehmenskultur

Es reicht nicht aus, allein die Anzahl an Frauen in Führungspositionen zu erhöhen. Entscheidend ist, dass Frauen – und andere unterrepräsentierte Gruppen – auf ihren Positionen auch gehört und in die Entscheidungsfindung aktiv einbezogen werden. Denn nur dann können Unternehmen das Potenzial nutzen, das die Berücksichtigung unterschiedlicher Perspektiven bietet, und bessere Entscheidungen treffen. Gleichzeitig ist eine inklusive Unternehmenskultur, also eine Kultur, die Vielfältigkeit aktiv wertschätzt und fördert, einer der stärksten Hebel, um wirkliche Fairness und Leistungsorientierung zu gewährleisten und mehr Frauen eine erfolgreiche Karriere zu erlauben (Quelle: Diversity Wins 2020). Chancengerechte Unternehmensstrukturen setzen daher auf Diversity und Inclusion (D&I) gleichermaßen.

●     Diversity beschreibt, wie vielfältig die Zusammensetzung der Mitarbeitenden hinsichtlich verschiedener Unterscheidungsmerkmale ist (z.B. Geschlecht, Rasse/ethnische Herkunft, Alter, sexuelle Orientierung, Behinderung). Diversity gibt demnach an, wer zu den Mitarbeitenden gehört.

●     Mit Inclusion wird das Ausmaß bezeichnet, in dem Organisationen alle Mitarbeitenden einbeziehen und sie in die Lage versetzen, sinnvolle Beiträge zu leisten. Damit beeinflusst Inclusion, wie Mitarbeitende sich fühlen.

Was Unternehmen jetzt tun sollten

Für Unternehmen gilt es also jetzt, im Zuge der Umsetzung der neuen gesetzlichen Quote nicht nur die Anzahl weiblicher Führungskräfte zu erhöhen, sondern auch eine inklusive Arbeitskultur zu schaffen, in der Vielfalt wirklich gelebt wird. Beide Ziele müssen zusammen angegangen werden. Dies kann nur gelingen, wenn sowohl das Management als auch die einzelnen Mitarbeitenden Verantwortung übernehmen und ein entsprechendes Verhalten zeigen.

Vor diesem Hintergrund sollten sich Unternehmen auf ihrem Weg zu chancengerechten Unternehmensstrukturen zunächst einen fundierten Überblick über ihre Ausgangsposition verschaffen. Eine inklusive Arbeitskultur zeichnet sich insbesondere durch sechs Faktoren aus:

1.    Authentizität – Ermutigung, man selbst zu sein und sich frei zu äußern

2.    Akzeptanz – Einbeziehung und Anerkennung unterschiedlicher Perspektiven und Beiträge

3.    Zugehörigkeit – Gefühl, anerkannter Teil des Unternehmens zu sein

4.    Verbundenheit – Aufbau enger Beziehungen auf der Grundlage gemeinsamer Ziele

5.    Sinn – Wissen, dass die Arbeit zum Zweck und Ziel der Organisation beiträgt

6.    Fairness – chancengerechter Zugang zu Ressourcen und Unterstützungsleistungen, gleiche Möglichkeiten für alle.

Wie gut ein Unternehmen bei diesen Faktoren abschneidet, lässt sich konkret messen. Eine Möglichkeit ist der von McKinsey entwickelte „Inclusion Index“ innerhalb des Organizational Health Index“ (OHI), der den „Gesundheitszustand“ eines Unternehmens erfasst.

Der Inclusion Index zeigt die Ansatzpunkte auf, mit denen eine inklusive Unternehmenskultur rasch und nachhaltig umgesetzt werden kann. Beispielsweise das Sicherstellen von fairen und objektiven Bewertungskriterien, transparente Talent-Pipelines oder selbstverständliche Angebote von zeitlich und räumlich flexiblen Arbeitsweisen. Die OHI-Datenbank umfasst Einträge von mehr als 1.900 Firmen und 2 Millionen Mitarbeitenden weltweit.

Anschließend gilt es, eine Zielvision für die Chancengerechtigkeit in den Strukturen des Unternehmens zu entwickeln. Wichtig ist, dass diese Vision alle überzeugt. Reflexartig werden Stimmen laut, die betonen, dass die Prozesse im Unternehmen leistungsorientiert seien und somit automatisch die Besten nach oben bringt. Die Vision muss überzeigend deutlich macht, an welchen Stellen die bislang vorherrschende Leistungsorientierung in den Prozessen und im gelebten Alltag im Unternehmen eben nicht in allen Facetten fair und inklusiv war. 

Orientierung hierzu bietet die folgende Übersicht zu den Charakteristika divers und inklusiv aufgestellter Unternehmen sowie zu den Maßnahmen, die sie dazu typischerweise nutzen:

●     Klare Verantwortlichkeiten. Die vom Topmanagement entwickelte D&I-Vision ist in der Unternehmensstrategie verankert und wird einschließlich eines Aktionsplans intern und extern kommuniziert. Der Status der Umsetzung von D&I wird anhand von Indikatoren regelmäßig gemessen und damit transparent gemacht. Vorbildliche Abteilungen erhalten Auszeichnungen. Gleichzeitig geht D&I als ein Kriterium in die Beurteilung von Führungskräften ein. Ein Teil der Vergütung ist an das Umsetzen der D&I-Strategie gekoppelt.

●     Unvoreingenommenes Recruiting. Recruiting-Prozesse sind möglichst frei von Vorurteilen gestaltet, Diversität spielt eine wichtige Rolle bei der Auswahl der Kandidatinnen und Kandidaten sowie beim Aufbau des Talentpools. Das Zielniveau ist klar definiert.

●     Faires Talentmanagement. Welche Talente für welche Positionen infrage kommen, ist transparent beschrieben. Für Beurteilungen und Beförderungen gelten faire und objektive Kriterien. Typischen „Ausstiegspunkten” von Frauen (z.B. Mutterschaft) wird durch entsprechende Maßnahmen gezielt entgegenwirkt. Sponsoren- und Mentorenprogramme unterstützen weibliche Talente.

●     Angemessene Flexibilität. Das Momentum aus der Corona-Pandemie nutzend, ist eine neue Remote-Arbeitskultur etabliert, die Führungskräften und Mitarbeitenden zeitlich und örtlich flexible Arbeitsmodelle bietet. Ergebnisorientiertes, flexibles Arbeiten wird von Vorgesetzten nicht nur akzeptiert, sondern aktiv gefördert.

●     Gelebte Vielfalt. Die D&I-Vision wird auf allen Hierarchieebenen vorgelebt, um das Zusammengehörigkeitsgefühl zu stärken. Dem Verhalten von Führungskräften und ihrem Eintreten für D&I-Werte kommt dabei eine besondere Vorbildfunktion zu.

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Diversität und inklusive Arbeitskultur haben fraglos enormes Potenzial, Verbesserungen bei der Unternehmensperformance, Begeisterung der Mitarbeitenden und der Arbeitgebermarke zu erzielen. Allerdings liegt es nun an den Unternehmen, auf die Signalwirkung zu reagieren, die von der vorgesehenen Einführung einer Frauenquote für Vorstände ausgeht, und das Momentum als Chance zu be- und ergreifen, ihren Beitrag zur Schaffung einer chancengerechten Arbeitswelt zu leisten.