Wo ich bin, da ist vorne. Fertig!

Sicher kennen Sie diese Haltung. Sie wird gerne Menschen zugeschrieben, die man außerdem mit dem Attribut „Alphatier“ oder „Leithammel“ belegt. Die Kehrseite dieser Sorte Führungsperson lautet: Sind solche Chefs hinten unterwegs, dann ist hinten zwangsläufig vorne. Sie kennen das vermutlich aus der eigenen Erfahrung.

George Barna bezeichnet solche Menschen als habituelle Führungspersonen. Sie stehen im krassen Gegensatz zu einer zweiten Sorte, den situativen Führungspersonen

Die situative Führungsperson

Situative Führungspersonen sind weit mehr verbreitet als habituelle. Sie zeichnen sich in der Regel durch herausragende Fachkompetenz aus. Mit anderen Worten, man kann ihnen auf ihrem Gebiet nichts vormachen. Sie genießen als Experten hohes Ansehen und sind infolge ihrer Fähigkeiten natürliche Kandidaten für eine Beförderung. Und genau hier beginnt das Problem.

Anders als bei habituellen Führungspersonen beziehen die situativen ihre Autorität aus ihrer Kenntnis. Einmal befördert, sieht sich die situative Führungsperson plötzlich Herausforderungen gegenüber, für die sie über keine Expertise verfügt. Plötzlich gilt es beispielsweise Menschen zu führen oder Entscheidungen in fachfremden Gebieten zu treffen, Aufgaben, die vielleicht nicht zur Kernstärke des Betreffenden gehören. Das kann nachhaltig verunsichern.

Für die situative Führungsperson entsteht eine verzwickte Lage: Das höhere Einkommen und das mit der Beförderung verbundene soziale Prestige verbauen den Weg zurück ins zweite Glied. Man hat sich an das zusätzliche Einkommen und die anderen Vorzüge der Führungsverantwortung gewöhnt. Andererseits sind die zusätzlichen Anforderungen der neuen Stelle hoch, für viele zu hoch. Vormals gefragt wegen der persönlichen Fachkompetenz, tragen sie jetzt Verantwortung, die sie nicht ausfüllen können. Die Spannung zwischen Soll und Sein wächst. Die Folge können sein: Symptome von dauerhaftem Stress, wie beispielsweise Schlafstörungen, Magengeschwüre, Neurodermitis und hoher Blutdruck, aber auch Misstrauen, Zynismus und depressive Verstimmungen. Die menschliche Psyche ist sehr kreativ, wenn es um Ventile für seelische Spannungen geht.

Die habituelle Führungsperson

Dieses Problem kennen habituelle „Leithammel“ nicht. Sie beziehen ihre Energie aus Führung von Menschen. Nach außen zeigen sie sich selbstbewusst. Meistens sind sie das auch.

Die Probleme beginnen, wenn es für „Leithammel“ kein Korrektiv gibt. Je ausgeprägter das Selbstbewusstsein, desto stärker tritt eine meines Erachten gefährliche Eigenschaft zu Tage: der Hang zu Beratungsresistenz. Diese Tendenz wird dadurch gefördert, dass sich Mitarbeiter ungerne mit einem „Leithammel“ anlegen. Die Folge ist, dass Mitarbeiter sich – zunächst klammheimlich – innerlich von den Vorgaben ihres Chefs distanzieren. Fortschritte zu erzielen wird schwieriger, weil die Mitarbeiter nicht mehr richtig mitziehen. Die sehr reale Gefahr von unsichtbaren, verhärteten Fronten entsteht. Da habituelle Führungskräfte in der Regel ebenfalls Vorgaben zu erfüllen haben, seien diese selbstgesteckt oder von oben befohlen, geraten auch sie in Spannungsfelder hinein.

Was kann man unternehmen, um Problemen vorzubeugen?

Beide, sowohl die situative wie auch die habituelle Führungskraft, müssen sich ihrer Stärken und Schwächen bewusst werden. Mit Offenheit und Transparenz können Wege aus dem jeweiligen Dilemma erarbeitet werden. Da einem Unternehmen an der Fachkompetenz der situativen Führungskraft sehr gelegen sein muss, sollte ein erwachsener Umgang mit den Schwächen zielführende Lösungen möglich machen. Beispielsweise könnte eine zweite Person gefunden werden, die die Schwächen der situativen Führungskraft ergänzt. In ähnlicher Weise könnten Strukturen entwickelt werden, die der Dynamik des Alphatyps entgegenkommen bzw. ihm ein wirksames Korrektiv zur Seite stellen.     

Ich bin davon überzeugt, dass Unternehmen, die nur von den Stärken des jeweiligen Führungstyps profitieren, ohne für dessen Schwächen angemessene Lösungen finden zu wollen, zwangsläufig weit unter dem Leistungspotential bleiben. Mehr noch: Das Ignorieren der Defizite kann für alle Beteiligten teuer werden!

Frage: Welcher Typ Führungspersönlichkeit sind Sie?  Was würde Ihnen gut tun, was Ihre Gaben freispielen? 

Mehr zu Leadership gibt's hier: www.leitenundleben.de