Los indicadores de rendimiento del proveedor
El primer paso es alinear sus SPI con su estrategia y objetivos de adquisición. ¿Cuáles son los principales impulsores y objetivos de su categoría de compras? ¿Cómo apoyan su estrategia de negocio y propuesta de valor? Por ejemplo, si su categoría de compras se centra en la innovación y la diferenciación, es posible que desee utilizar SPI que capturen la creatividad, flexibilidad y capacidad de respuesta del proveedor. Si su categoría de compras se centra en la reducción de costos y la eficiencia, es posible que desee utilizar SPI que midan el precio, la calidad y el rendimiento de entrega del proveedor.
This first step is accurate. However, a critical element to remember is that is assumes that the procurement strategy and objectives is in synch with the corporate strategy and objectives. If it is, great, if not some rework on that strategy should be completed.
Selecting the most relevant supplier performance indicators for a specific procurement category requires a strategic approach tailored to the organization's needs and industry context. The process begins with a thorough analysis of the category's critical success factors and potential risks. Key considerations include the strategic importance of the category, its impact on the overall business operations, and the specific challenges within the supply market. It's crucial to align the chosen metrics with the organization's broader objectives and procurement strategy. Common indicators often include quality metrics, on-time delivery rates, cost-effectiveness, and compliance measures.
El segundo paso es considerar la perspectiva y las capacidades del proveedor. ¿Cómo miden su propio desempeño y éxito? ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades? ¿Cómo puede alinear sus SPI con sus incentivos y motivaciones? Por ejemplo, si su proveedor es un jugador de nicho con un alto nivel de experiencia y especialización, es posible que desee utilizar SPI que reflejen sus servicios de valor agregado, soporte técnico y potencial de innovación. Si su proveedor es un productor a gran escala con una ventaja de bajo costo, es posible que desee utilizar SPI que enfaticen sus economías de escala, eficiencia operativa y estándares de cumplimiento.
A completed SWOT analysis would be very helpful in this step. The SWOT should be something the category manager is continuously updating over time.
El tercer paso es equilibrar las dimensiones de SPI y seleccionar un número manejable de métricas. No desea abrumarse a sí mismo o a su proveedor con demasiados SPI o demasiado complejos. Tampoco desea centrarse en un solo aspecto del rendimiento del proveedor y descuidar los demás. Una buena regla general es utilizar el enfoque de cuadro de mando integral y seleccionar SPI que cubran cuatro dimensiones: calidad, costo, entrega e innovación. Los SPI de calidad miden la capacidad del proveedor para cumplir o superar sus especificaciones y estándares. Los SPI de costos miden el impacto del proveedor en su costo total de propiedad y rentabilidad. Los SPI de entrega miden la confiabilidad, puntualidad y flexibilidad del proveedor para satisfacer su demanda y expectativas. Los SPI de innovación miden la contribución del proveedor al desarrollo, mejora y diferenciación de sus productos o servicios.
This is a great rule of thumb, but remember that every SPI created needs to 1) be accepted by the supplier, 2) be trackable and reportable and 3) provide actionable intelligence to the category manager to develop corrective action plans if needed.
El cuarto paso es revisar y refinar sus SPI regularmente y en colaboración. No debe tratar sus SPI como fijos o estáticos, sino más bien como dinámicos y adaptables. Debe revisar sus SPI periódicamente y evaluar su relevancia, precisión y efectividad. También debe involucrar a su proveedor en el proceso de revisión y solicitar sus comentarios, sugerencias e inquietudes. De esta manera, puede asegurarse de que sus SPI estén alineados con sus necesidades y expectativas cambiantes, así como con el rendimiento y la mejora de su proveedor.
Such reviews should be done based on a defined schedule which in turn is set up based on how complex the program under review is. That complexity will be based on how you have segmented the particular supplier in your Kraljic matrix.
El quinto paso es comunicar y recompensar sus SPI de manera clara y consistente. No debe mantener sus SPI como un secreto o una sorpresa, sino más bien como una herramienta transparente y compartida. Debe comunicar sus SPI a su proveedor por adelantado y explicar su propósito, criterios y objetivos. También debe comunicar sus SPI a sus partes interesadas internas y garantizar su alineación y apoyo. Además, debe recompensar a su proveedor en función de su desempeño SPI y reconocer sus logros y esfuerzos. Puede utilizar varios mecanismos de recompensa, como bonificaciones, incentivos, contratos, reconocimiento o referencias. De esta manera, puede fomentar una relación positiva y colaborativa con su proveedor y motivarlo para que se desempeñe mejor y entregue más valor.
All SPI's, once agreed to and accepted by the Supplier, need to become a major component of the SOW with the Supplier for that program. Change process should also be part of the SOW and designed to enable changes outlined above as part of the periodic reviews with the Supplier.