# 16 - 1ª PARTE - Marketing B2B Industrial - Conceptos - No te confundas con B2C

Introducción

En las economías desarrolladas, los sectores B2B representan los sectores económicos dominantes.

Tanto en el sector manufacturero como en el de servicios, más de la mitad del volumen de negocio se genera con clientes que, a su vez, actúan como proveedores en sus mercados y realizan sus ventas en ellos.

En este artículo explico algunos conceptos y características del marketing B2B que son fundamentales.

Por desgracia, muchos profesionales se confunden y cuando escriben o hablan sobre marketing, en realidad, lo están haciendo sobre mercados B2C o de empresas que ofrecen productos o servicios a personas como consumidores finales.

B2B y B2C son dos mundos que, sin duda, se interrelacionan pero, desde ciertas perspectivas, NO tienen nada que ver.

Concepto y características del marketing entre empresas

Como ya se desprende del término "business-to-business" (B2B), el marketing de empresa a empresa se refiere a las actividades de marketing que se dirigen de empresas a otras empresas.

Las siglas B2B hacen referencia al mercado corporativo, aquellas empresas que comercializan sus productos o servicios a otras organizaciones.

Por tanto, los clientes de este ámbito tan amplio son todos los fabricantes industriales, las empresas de servicios, los distribuidores y otras empresas siempre que su destinatario o comprador sea otra empresa.

Sin embargo, debido a las circunstancias de comercialización a menudo similares, otras organizaciones, como las instituciones gubernamentales y semi-gubernamentales, también se encuentran entre los destinatarios.

Las siguientes características son típicas del sector B2B:

# 1. Los productos, servicios no son consumidos por el cliente, sino que se utilizan para la inversión y/o la producción.

Por ejemplo, un cliente del sector empresarial compra una línea de producción para poder fabricar él mismo los productos que luego vende. O adquiere las piezas electrónicas que necesita para el montaje de determinados módulos. Los módulos se revenden a otros clientes que los utilizan para construir sistemas informáticos, por ejemplo.

Una transacción B2B típica también se produce cuando una empresa envía a sus empleados a un curso de formación, por ejemplo, para que los empleados adquieran conocimiento para poder realizar su trabajo mejor y/o más rápido. La empresa contrata un servicio e invierte dinero, pero espera un aumento de la productividad a cambio.

# 2. La demanda de las empresas de los servicios prestados o productos entregados, por las empresas de la fase previa, dependen de la demanda de los niveles del mercado descendente. 

Por ello, también se denomina "demanda derivada" .

Un fabricante de componentes informáticos (por ejemplo, placas base, tarjetas de sonido y gráficas, componentes de red, etc.) depende de que sus clientes, por ejemplo, los fabricantes de tabletas y PC, tengan la correspondiente demanda de tabletas o PC en sus mercados.

Un proveedor de piezas de automóviles también depende de que sus clientes, los fabricantes, comercialicen sus productos con éxito.

# 3. Los procesos de compra en este ámbito suelen caracterizarse por el hecho de que varias personas intervienen en el lado del proveedor y en el del cliente (Unidades de Compras).

Dado que los servicios en los mercados B2B suelen ser complejos y las empresas operan sobre la base de la división del trabajo, a menudo hay varias personas de diferentes áreas de conocimiento en ambos lados de la mesa de negociación, por ejemplo, ingeniería, finanzas, legal, RRHH etc.

# 4. Los procesos de compra de las empresas suelen estar más formalizados y siguen determinadas normas especificadas por la empresa cliente.

Por ejemplo, los clientes establecen directrices de compra o buscan proveedores adecuados con la ayuda de licitaciones regladas o no.

Otros elementos diferenciadores

Además de los puntos mencionados, dependiendo del contexto empresarial, también puede haber otros elementos definitorios en las transacciones B2B.

Entre ellas se encuentran, por ejemplo:

• Diferentes grados de internacionalidad de los procesos empresariales (globalización).

• El hecho de que en determinadas transacciones, por ejemplo en grandes proyectos, varias empresas actúen como compradores o vendedores al mismo tiempo, o se añadan terceros, como consultoras de gestión o agencias (la llamada multiorganización).

• La necesidad de que los productos y servicios estén disponibles en diferentes medidas que se adapten individualmente al cliente.

• La digitalización en curso de los procesos empresariales y de creación de valor y las oportunidades y riesgos competitivos asociados.

Requisitos especiales para el marketing B2B

Todos estos rasgos característicos dan lugar a requisitos especiales para el marketing B2B:

• Dado que los servicios y productos se utilizan de forma productiva y/o inversa por parte del cliente, las evaluaciones económicas desempeñan un papel especial.

Al final, siempre, se trata de saber si se puede ayudar al cliente a ser más eficiente y/o eficaz, y de qué manera.

• La demanda derivada lleva a pensar en la naturaleza multinivel de los mercados, es decir, toda la cadena de valor.

• El hecho de que las decisiones de compra sean tomadas por varias personas -la llamada central de compras- plantea exigencias especiales al análisis de los procesos de compra.

Además, también tiene una repercusión directa en el diseño de las propias actividades de venta, por ejemplo, en el sentido de que los requisitos de la central de compras por parte del cliente deben ser satisfechos por la venta en equipo.

• La creciente demanda de soluciones personalizadas también plantea multiples exigencias a los proveedores y tiene un impacto en una amplia variedad de áreas prácticas.

Además del propio diseño del servicio, toda la organización de la empresa puede verse afectada (por ejemplo, en la gestión de cuentas clave).

• Con la digitalización llegan nuevas posibilidades para dar forma al propio modelo de negocio, que atraviesa todos los ámbitos de actuación.

La importancia del sector B2B se refleja en el hecho de que representa el sector económico dominante en las economías desarrolladas.

Por regla general, más de la mitad del volumen de negocio, tanto en el sector manufacturero como en el de servicios, se genera en el sector B2B.

Orientación al mercado en B2B

Para cumplir los requisitos competitivos de los modernos mercados B2B, las empresas oferentes y demandantes deben actuar de forma orientada al mercado.

La orientación al mercado suele considerarse la etapa más exigente del desarrollo competitivo.

Su progreso - no sólo en los mercados B2B - puede esbozarse de la siguiente manera:

• En la orientación productiva, la producción o la capacidad de producción se considera un factor de cuello de botella en la competencia.

Los mercados están desabastecidos, por lo que todo productor encuentra siempre suficientes compradores.

• En el caso de la orientación al producto, los mercados se caracterizan por el hecho de que las oferta de productos, sobre todo de buena calidad y asequibles, no es suficiente.

El cuello de botella aquí es el desarrollo de productos. Por lo tanto, la orientación al producto se refiere principalmente a la "superioridad" de la calidad del producto.

• En la orientación de las ventas, la distribución es el cuello de botella para el éxito de los proveedores.

En los mercados hay muchos y buenos productos, por lo que el factor de éxito de la competencia radica en facilitar o abaratar el proceso de compra a los clientes con productos comparables.

• En la orientación al cliente, los mercados se caracterizan por un suministro de bienes completamente satisfecho ("abundancia").

Ni la orientación a la producción, ni a los productos, ni a las ventas puede aumentar el éxito frente a la competencia.

El factor de estrangulamiento reside más bien en el conocimiento de las necesidades de los clientes, así como en la capacidad de ajustar la propia oferta a estas necesidades.

• La orientación al mercado consiste, en última instancia, en la orientación simultánea de la relación entre el proveedor, el cliente y los competidores, necesaria para sobrevivir ante la creciente competencia.

Mediante el desarrollo permanente de nuevos productos y servicios y la competencia simultánea de precios en los mercados, los clientes aprenden a elevar constantemente sus exigencias.

Los proveedores que se quedan atrás con respecto a sus competidores, desde el punto de vista del cliente, abandonan rápidamente la competencia.

Existen dos conceptos esenciales ligados a la orientación al mercado: eficacia y eficiencia.

Ambas variables permiten obtener una ventaja competitiva.

Así, un proveedor puede ofrecer un producto igual de bien pero más barato que la competencia, o bien ofrecer su servicio al mismo precio pero de mejor calidad.

En este contexto, la eficacia indica la medida en que un proveedor consigue satisfacer las expectativas de sus clientes.

La eficacia es, por tanto, una medida de rendimiento externa: se refiere a algo que es importante para el comprador.

Hay que distinguir de esto la eficacia del proveedor.

La eficiencia indica la relación entre la producción y los inputs y es, por tanto, una medida de rendimiento interno.

La ventaja competitiva de una empresa se compone de estas dos variables. Es, por tanto, la ventaja total que tiene un proveedor en la competencia con otros proveedores competidores.

Las dos dimensiones de la ventaja competitiva también dejan claro que existe una esfera de proveedores internos y una esfera de clientes en este contexto.

Por lo tanto, también se puede hablar de ventajas para el proveedor y el cliente:

• La ventaja del proveedor se debe a las diferencias de capacidades, recursos y procesos entre los proveedores. Ser más eficiente significa tener precios de coste más bajos o ser más rápido. 

La ventaja del proveedor también existe, por ejemplo, si, desde el punto de vista del cliente, hay un servicio idéntico y un precio idéntico, ya que la ventaja del proveedor en este caso permite obtener mayores beneficios unitarios.

• La ventaja del cliente es un beneficio superior que un proveedor ofrece al cliente al ofrecer las mismas prestaciones que un proveedor de la competencia.

Por lo tanto, la ventaja para el cliente sólo puede quedar clara si se comparan las ofertas de al menos dos proveedores.

Sin embargo, el beneficio no tiene que ser necesariamente una mayor calidad de servicio, también puede ser un precio más bajo a un nivel de calidad comparable de dos proveedores.

Transacciones en los mercados B2B

# 1. Vinculación de los procesos de creación de valor

Las transacciones en los mercados B2B representan vínculos entre los procesos de creación de valor de los proveedores y los compradores.

Esta idea puede ilustrarse bien con el concepto de cadena de valor de Porter .

Según esto, una empresa no es más que un conjunto de actividades a través de las cuales se diseña, se produce, se distribuye, se presta y se apoya un producto o servicio.

La idea básica es que en toda empresa todas las áreas funcionales (por ejemplo, investigación y desarrollo, producción, logística, distribución, etc.) contribuyen a la consecución del propósito de la empresa.

Todas las actividades pueden representarse en la llamada cadena de valor y dividirse en actividades primarias y de apoyo.

Las actividades principales son la producción del producto/servicio y la venta, la entrega y el servicio posventa.

Las actividades de apoyo mantienen las actividades primarias y las demás actividades de apoyo mediante la adquisición y el suministro de los recursos correspondientes.

Además, la cadena de valor muestra el valor total, que se compone de las actividades de valor y el margen de beneficio. La empresa obtiene beneficios cuando el valor de las actividades realizadas en el mercado supera sus costes.

El hecho de que en el sector B2B las cadenas de valor de proveedores y clientes estén vinculadas entre sí puede modificar tanto el valor como los costes de los procesos de ambas partes.

Por ejemplo, un proveedor interviene en la cadena de valor de su cliente a través de sus servicios y, por tanto, influye en las oportunidades del cliente para conseguir ventajas competitivas:

• La instalación de una máquina aumenta la calidad de los productos del cliente y/o reduce los costes en la producción del cliente.

• El suministro de materias primas y/o materiales de entrada permiten acelerar los procesos de producción o los productos finales tienen una mayor calidad.

• Un servicio prestado por un tercero, por ejemplo, un servicio de limpieza, un servicio de subcontratación, etc.

• Un servicio de consultoría, un servicio de personal o similares sustituyen la prestación interna de servicios y tienen un efecto de reducción de costes y/o de aumento de valor.

Dado que los clientes del sector B2B actúan como proveedores en sus propios mercados, ellos mismos están sujetos a la competencia.

Por lo tanto, un proveedor exitoso debe tener claro si sus propios productos/servicios ayudan al cliente a obtener una ventaja competitiva en sus mercados y cómo lo hacen. Al hacerlo, hay que tener en cuenta que los servicios propios se integran en relaciones diversas y complementarias con otros servicios contratados por el cliente.

Para poder conseguir ventajas para el cliente, es necesario conocer con precisión sus procesos de uso.

Para que los propios clientes puedan obtener ventajas competitivas, es necesario también un buen conocimiento de los niveles posteriores del mercado, es decir, también, por ejemplo, de las condiciones de la competencia, del comportamiento de compra, así como de las influencias del entorno en los mercados posteriores correspondientes.

Por último, cabe señalar que las ventajas competitivas de los clientes también están sometidas a una amenaza constante. Para poder ofrecer una ventaja a los clientes una y otra vez, las soluciones a los problemas propios suelen tener que adaptarse individualmente.

Esta individualización del servicio, sin embargo, conduce a su vez a una "invasión" de la cadena de valor del proveedor.

# 2. Integración del cliente y dimensiones de rendimiento

En el sector B2B, en particular, casi nunca se ofrecen productos ya preparados como solución a los problemas.

En cambio, los productos y servicios suelen tener que adaptarse a los deseos específicos del cliente ("personalización"), lo que hace necesario que éste participe en la creación del servicio o producto.

Para hacer realidad la individualidad del cliente que se exige en el mercado, hay que especificar sus deseos. Para ello, es necesario que el cliente proporcione al proveedor información sobre los requisitos del servicio, es decir, dónde y cómo se va a utilizar, cuándo se tiene que entregar, etc.

El cliente también puede participar en la producción real del servicio y/o influir, en mayor o menor medida, en los procesos del proveedor durante la creación del servicio.

En el contexto de la individualización, este fenómeno suele denominarse "integración del cliente".

Sin embargo, el proveedor debe ser siempre consciente de hasta qué punto el aumento de la eficacia, es decir, el mayor beneficio para el cliente que puede lograrse mediante la individualización del servicio, no se vea posiblemente compensado en exceso por una reducción de la eficiencia.

Para mantener la eficiencia, muchos procesos y resultados intermedios que son necesarios para el resultado final del rendimiento pueden y deben ser estandarizados.

Por tanto, la individualización del rendimiento no significa necesariamente - y esto es crucial para el equilibrio entre eficacia y eficiencia - la individualización de todos los procesos empresariales.

Por ejemplo, en un sistema modular, los elementos se producen de antemano de forma estandarizada y luego "sólo" se combinan entre sí a través de los requisitos concretos de un cliente, de modo que finalmente se crea el servicio individualizado deseado.

Para poder mostrar con más detalle la integración de los clientes y sus efectos, es útil distinguir entre las tres dimensiones de rendimiento siguientes:

• Potencial de rendimiento

Un proveedor debe tener la capacidad y la voluntad de realizar una actividad, aceptar un pedido, crear un producto, etc.

Para ello, necesita un potencial de rendimiento que haga posible, en primer lugar, la producción real del producto o servicio. 

Está formado, por ejemplo, por los empleados de la empresa, la maquinaria y el equipo, los edificios, etc., pero también por las materias primas y los materiales que entran en el servicio y los materiales auxiliares y de explotación necesarios.

• Proceso de prestación de servicios

El potencial se activa en cuanto el cliente se pone en contacto con el proveedor.

Incluye todas las actividades desde el primer contacto hasta la facturación y posiblemente más allá.

El proceso global de prestación puede dividirse a su vez en muchos subprocesos, que sólo en su conjunto conducen a la solución del problema deseado por el cliente.

Los subprocesos pueden ser parcialmente controlados y realizados de forma completamente automática por un proveedor o depender de la participación del cliente de alguna forma (integración del cliente).

Dado que el servicio que se va a prestar aún no existe en el momento del contacto entre el proveedor y el cliente, sólo después del proceso de acuerdo sufre un cambio y una concreción más o menos fuertes.

Cuanto más estandarizado esté la prestación, más se podrá "pre-producir" la solución del problema por parte del proveedor.

Cuanto más individualizada sea la solución, más intensa será la coordinación necesaria entre el cliente y el proveedor.

Los factores externos, es decir, los aportados por el cliente, pueden ser:

1º. Los empleados de la empresa cliente, por ejemplo, en una medida de asesoramiento, formación o educación,

2º. Los objetos, por ejemplo, una máquina que hay que reparar, un terreno que hay que urbanizar o un edificio que hay que limpiar,

3º. Otros factores como derechos, bienes nominales o incluso información.

• Resultado

El resultado del proceso de creación del producto o servicio y representa un paquete compuesto por diferentes elementos que deben de proporcionar un beneficio para el cliente.

Gestión del marketing en el sector de las empresas B2B

La gestión de marketing se entiende aquí como el conjunto de procesos de planificación, coordinación y control que deben garantizar la consecución de los objetivos formulados.

Por lo tanto, la dirección de marketing ocupa una posición intermedia entre los niveles estratégico y operativo de una empresa.

Para la gestión del marketing dirigido, es necesario disponer de información que permita el uso eficaz y eficiente de los recursos antes de planificar determinadas medidas.

La necesidad de información puede determinarse en función del mencionado triángulo de marketing

Tanto la propia empresa como los competidores intentan crearse ventajas con los clientes (potenciales) mediante el diseño de sus ofertas.

Al mismo tiempo, los proveedores que compiten entre sí se esfuerzan por conseguir ventajas de proveedor. En todo ello influyen además las condiciones tecnológicas, económicas, ecológicas, jurídicas y sociales y la evolución del medio ambiente.

Por lo tanto, una empresa debería disponer de la siguiente información a la hora de planificar sus medidas de marketing:

• Información sobre los determinantes del comportamiento de compra de los clientes y las estrategias de adquisición.

Para la recogida y evaluación de la información relacionada con los clientes, se dispone de los métodos e instrumentos de la investigación de mercado o de los sistemas de gestión de las relaciones con los clientes (CRM).

• Información sobre los enfoques y, en su caso, las ventajas competitivas de los actuales y potenciales competidores en el diseño de sus ofertas (análisis de la competencia y/o competidores).

• Información sobre las influencias del entorno relevantes para la situación competitiva (Análisis medioambiental).

• Información sobre las posibilidades que tiene la propia empresa para conseguir ventajas competitivas.

Para establecer y/o mantener una posición competitiva defendible, la empresa debe disponer de ventajas en cuanto a beneficios, costes y/o tiempo.

Una parte importante de la gestión de marketing es la definición de objetivos significativos.

Sin objetivos, no es posible controlar la consecución de los mismos. El diseño concreto del intercambio con los demandantes a los que se dirige tiene lugar a través de la planificación del uso de los instrumentos de marketing (marketing mix).

El objetivo es influir en los interlocutores del mercado con la mayor eficacia posible, así como lograr una relación favorable entre los resultados de la contrapartida y los propios para conseguir los resultados deseados.

Los instrumentos de marketing incluyen el rendimiento, la distribución, la comunicación, el precio y la gestión de contratos.

La implementación interna de la gestión de marketing suele denominarse implementación de marketing, que también incluye la organización y el control que registra y evalúa los resultados obtenidos y los compara con los objetivos predefinidos.

La comparación de los valores reales y los objetivos crea, a su vez, la condición necesaria para mejorar la planificación.

FIN PARTE 1ª

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