25 errores al delegar -y sugerencias para evitarlos

Un poco de contexto

Primero, reconozcamos que delegar es mucho más que simplemente asignar tareas a otros.

De forma clásica:

• Como líder, delegar las tareas a otras personas le permiten disponer de tiempo para centrarse en el trabajo de mayor nivel.
• Delegar demuestra confianza en aquellos elegidos para delegar, por sus habilidades y capacidades, entre otros aspectos.
• Y, por último, delegar maximiza la productividad y mejora tanto el estado anímico del grupo.

La [buena] delegación debe basarse en la capacitación, y la confianza (progresiva), elemento clave de la delegación. Debe ser oportuna, adecuada, y motivadora. Deben considerarse las fortalezas (y debilidades),  y el interés del personal/equipo. Impulsa que el personal/equipo desarrolle nuevas habilidades y liderazgo.

Los responsables de TI deben evitar cualquier delegación que ceda autoridad a una parte no supervisada. La delegación no exime de responsabilidad. Si un líder delega en una parte sobre la que no tiene autoridad directa, se crea un escenario en el que hay responsabilidad sin control.

Evidentemente, debemos tener presente que la delegación y la perfección nunca van de la mano.

En términos generales hoy, respecto de delegar:

• Funciona mejor cuando existe un proceso de pensamiento claro orientado a resultados, con mecanismos de control apropiados.
• Su eficacia se basa en la capacidad de relacionarse con las personas de forma productiva.
• Se trata de crear un compromiso, ya que se necesita que la persona elegida acepte la nueva responsabilidad, pero sin olvidar que el resultado final del trabajo es responsabilidad del líder.
• Implica dotar de los recursos, las instrucciones y el apoyo necesarios para lograr los resultados esperados.
• Busca asegurar que el personal/equipo hará el trabajo con un nivel de calidad aceptable y en el tiempo adecuado.
• Implica incentivar a que el personal/equipo alcance su máximo potencial e, incluso, vayan más allá de la tarea y contribuyan al negocio, y que se conviertan en dueños del trabajo que han realizado.
• Una estrategia de orientación enfocada en la información favorece el logro de los objetivos.
• Favorece la organización, es importante para la sucesión del liderazgo.

25 errores al delegar -y sugerencias para evitarlos

La información es abundante. La siguiente lista no pretende ser exhaustiva como tampoco limitativa, ni sugiere una prelación específica.

1. No tener claro el objetivo, la visión y el cronograma. Es necesario fijar objetivos, acotar tareas y responsabilidades, proporcionar orientación e instrucciones claras, establecer roles, expectativas, plazos, establecer mecanismos de seguimiento y control, definir los procesos de toma de decisiones, entre otros.
2. No tener un plan. Es necesario un plan completo. No esperemos que el personal/equipo nos lea la mente.
3. Introducir cambios constantes en las expectativas. No es conveniente propiciar cambios continuos en el alcance ya que esto aumenta las probabilidades de un resultado insatisfactorio. Acuerde de antemano los resultados, los mecanismos de información y el grado de autoridad del personal/equipo. Cambie las expectativas sólo en caso de un problema grave.
4. Delegar sin aclarar el nivel de autoridad. Se necesita, además, aclarar posibles obstáculos/barreras, restricciones o limitaciones.
5. No ofrecer el suficiente [y apropiado] apoyo/empoderamiento, ni antes ni durante ni después. El apoyo se traduce en orientación, motivación, información, notificación de cambios, herramientas, equipo, capacitación, plazos para supervisar el progreso, personal, accesos, conocimiento, presupuesto, entre otros. Evitemos el bloqueo de personas que piensan que no se tiene la autoridad para completar el trabajo que les asignó.
6. No facilitar la retroalimentación. Un aspecto clave de la delegación es mantener la comunicación bidireccional. Necesitamos conocer, en todo momento, cómo se siente el personal/equipo respecto a ese nuevo desafío, indagando en sus temores, preocupaciones y necesidades. Podemos emplear diferentes mecanismos como reuniones cortas uno a uno, reuniones rápidas con el equipo, evaluaciones de resultados, debates sobre los resultados, entre otros.
7. No confiar en el personal/equipo para realizar las tareas (no dejar actuar) por creer que solo [el/ella] lo podrá hacer bien [por ser perfeccionista] o rápido o por que el personal/equipo no estaría tan comprometido con la calidad del resultado o por no estar seguro de si el personal/equipo estará lo suficientemente motivado para hacer bien el trabajo.
8. Insistir en que todo se haga a la manera del líder. “Sé inteligente, hazlo a mi manera”. Propiciar la iniciativa es importante -y motivador. La clave es proporcionar aspectos tácticos y observar el progreso general desde el exterior. Si su equipo puede hacer el trabajo al menos en un 70% de la mejor manera posible, continúe y deléguelo. Propiciamos nuevas ideas, nuevos criterios, mejores decisiones, valor.
9. No dedicar tiempo para formar a los demás. Al capacitar a su equipo, no solo está logrando ejecutar una tarea, está creando un recurso a largo plazo para su negocio o su empresa. Se busca fomentar la autonomía, desarrollar potencialidades, habilidades, explotar el talento, fomentar el trabajo en equipo, la creatividad, la innovación, el liderazgo. Tengamos claro que, si asignamos tareas con fines de entrenamiento, estamos entrenando y no delegando.
10. Delegar los tipos incorrectos de tareas. Por ejemplo, tareas de misión crítica, de responsabilidad alta, otras específicas del líder.  
11. Delegar al personal/equipo incorrecto. Por ejemplo, personal/equipo no experimentado, sin la actitud positiva deseada, sin tiempo disponible, sin las competencias o capacidades o habilidades necesarias o fortalezas y debilidades o perfil adecuadas, sin considerar su posición o intereses.
12. Depender excesivamente de trabajadores superestrella. Probablemente ya sobrecargados y no precisamente los idóneos. Es más, no prepara al resto de su equipo para asumir tareas nuevas o exigentes. Delegue tareas en su equipo, permitiendo que todos aprendan y crezcan.
13. Abrumar al personal/equipo con tareas demasiado grandes o complejas (alcance, plazos, presupuesto). Incluso inapropiadas para su actual perfil o funciones o fortalezas -acrecentando o evidenciando innecesariamente sus posibles debilidades.
14. Asignar [de forma continua] tareas menores (bajo perfil) -que nunca terminan. Probablemente estemos procrastinando. Esto manda el mensaje equivocado al personal/equipo (desconfianza, inconformidad con el desempeño, desprecio de sus habilidades y destrezas, por ejemplo) y hasta puede ocasionar fuga del talento de la organización. Debemos diferenciar claramente cuándo estamos asignando tareas y cuándo estamos delegando tareas.
15. Cargar/trasladar el trabajo a otro miembro del equipo. Debemos proporcionar la información y dirección necesarias, dejar en claro las expectativas. El popular “hazte cargo”.
16. Micro gestionar las tareas delegadas. Nos enfocamos en el proceso y no en lo importante: los resultados. [In]directamente damos el mensaje al personal/equipo que su trabajo no es importante, que no está a la altura, y que no confiamos en ellos. Se sugiere dar suficiente espacio para que el personal/equipo tomen algunas decisiones y crezcan; monitorearlos y apoyarlos para garantizar que el trabajo se realice de manera efectiva.
17. Exceso de control mediante la insistencia, el acoso y las críticas constantes sobre el cumplimiento de las tareas. Esto puede provocar frustración y ansiedad, creando un ambiente de trabajo tenso -y desmotivador- para el personal/equipo.
18. No permanecer involucrado para monitorear el progreso. Debe realizarse un seguimiento, evaluación y control, oportuno y constante, del personal/equipo y las tareas asignadas para asegurar que los proyectos están a tiempo. No es buena idea esperar hasta que se complete una tarea para verificar el progreso.
19. Pensar que todos estamos ‘en la misma página’. Debemos garantizar que el personal/equipo haya entendido las instrucciones a cabalidad. Un proceso de ‘confía, pero verifica’ puede ser útil para corroborar el real entendimiento.
20. Incapacidad para entender qué delegar a quién. Como líder, ¿entiendo y me aseguro de explicar el negocio y su estrategia y que sean entendidos? ¿conozco exactamente en que consiste el proyecto/tarea a delegar? ¿he asegurado que el personal/equipo ha comprendido el resultado que se espera de ellos y cómo va a afectar su logro a la empresa? ¿entiendo el estilo de trabajo preferido del personal/equipo? entre otras interrogantes.
21. Se bloquea la toma de decisiones por parte del personal/equipo. A la primera señal de problemas, interviene el líder. Es pertinente y buena idea facilitar una cierta discreción para tomar decisiones cuando se enfrenta a información o problemas que no se habían previsto en un principio, con el objetivo de alcanzar los resultados.
22. Los trabajos se aceptan -como están (probablemente incompletos o con alcance limitado), usualmente por restricciones/cumplimiento de plazos o presupuesto, historial de buenos resultados previos, por ejemplo. Sólo deberemos aceptar trabajos terminados y de buena calidad.
23. No dejar margen para el error y el fracaso (o podríamos decir, oportunidades de mejora). No se aborda lo aprendido durante la ejecución de la tarea. Y no buscamos aprender de estas lecciones. Debe quedar claro su actitud ante el aprendizaje y los errores. Se recomienda crear un entorno en el que el personal/equipo pueda acudir a líder sin dudarlo si algo va mal.
24. 'Delegar a la inversa'. La delegación inversa ocurre cuando un gerente delega una tarea y termina retomándola en algún momento para trabajar en ella por sí mismo. El personal/equipo es responsable de facilitar opciones para que el líder elija la alternativa más apropiada.
25. No se utilizan métricas para cuantificar los objetivos. Es buena idea incorporar métricas en su proceso de inspección. Las métricas brindan evidencia concreta para respaldar si algo está funcionando o necesita ser ajustado.

Conclusiones

Sí, delegar puede ser incómodo. Además, los errores de delegación conducen a pérdida de tiempo, frustración y malos resultados. Pero peor es no delegar en absoluto.

Y delegar bien es complicado. Pero la delegación es una habilidad esencial para los líderes empresariales. Preguntémonos: ¿qué estoy haciendo mal para que el personal/equipo siga dependiendo de mí?

Los líderes deben capacitar al personal/equipo con el fin de aprovecharlos y desarrollar la capacidad organizativa para alcanzar nuevos niveles de rendimiento. De hecho, conforme avanzan en su carrera, se dan cuenta que las decisiones de las personas basadas en competencias -comprensión de comportamientos basados en experiencias pasadas- son el factor que más contribuye al éxito profesional.

La delegación permite a otros miembros del personal/equipo desarrollar habilidades y liderazgo, lo que puede mejorar la eficacia y el rendimiento del equipo en su conjunto. Y beneficia a la organización porque impulsa retener el talento, genera motivación, fomenta el compromiso corporativo, libera recursos, reduce el estrés, mejora el ambiente de trabajo, se aprovecha el talento, propicia la evolución sistemas o métodos de trabajo, favorece la creatividad, entre otros beneficios. Es importante no delegar tareas aburridas, indefinidas o -sobre todo- confidenciales.

No olvidemos establecer expectativas claras sobre los resultados esperados, plazos, recursos disponibles, y cualquier otra información relevante. Es necesario que el miembro del personal/equipo confirme que comprende las expectativas antes de aceptar y comenzar la tarea. La comunicación constante es vital. Buscamos crear propiedad en sus mentes, de la finalización oportuna y la calidad de la salida, así como cuál será la consecuencia (para la empresa y para ellos mismos) si no se consigue el resultado deseado. Inspeccionemos aquello que esperamos.

Tampoco olvidemos proporcionar retroalimentación y apoyo continuos durante el proceso de delegación. Como líderes debemos estar disponibles para responder preguntas y brindar orientación adicional según sea necesario. No tengamos temor de perder el control. Más vale prevenir que curar.

Menos olvidemos reconocer y recompensar los éxitos.