3 smells de una transformación digital con diseño frágil

1. Enfoque bottom up solamente

Este enfoque es clave para crear los productos digitales que materializarán parte de la transformación digital, sin embargo, también se hace necesario de manera simultánea un enfoque top down, ya que una organización tradicionalmente jerárquica necesite que le comuniquen de la misma manera las instrucciones para cambiar.

Un enfoque solo botton up suele expedir un Smell de mucha gestión lateral y hacia arriba.  La energía que se gasta en esto podría estar mejor invertida.

2. Grupo idóneo de pioneros

El proceso de cambio se hace más efectivo si se inicia con un grupo mixto* de pioneros y early adopters que sumen entre el 2.5% y el 15%** de la organización.  

Una transformación de una organización de 1000 personas que no incluya propietarios, miembros de junta, niveles C, mandos medios y personas operativas y que entre todos ellos no sumen entre 25 y 150 personas, suele generar un Smell de que el tiempo requerido para conquistar a la mayoría temprana será mucho mayor.  Además, se puede notar que, o las cosas no despegan, o despegan de manera muy frágil… un par de semanas parece que todo marcha bien y de un momento a otro, no se sabe bien cómo ni por qué***, se vuelve a las viejas malas prácticas.

*que contenga roles desde la cima hasta la base de la pirámide organizacional

**ver curva de adopción de tecnologías que en este contexto se extrapola para calcular la muestra de personas requeridas para adoptar una nueva cultura

***bueno, quise ser un poco dramático con esta frase.  Lo cierto es que sí hay algunos aspectos claves, además de la configuración cualitativa y cuantitativa de los equipos, que se pueden revisar cuando se percibe algo como esto.

3. Los agentes de cambio ya pertenecen a la organización

El experimento más extremo es cuando todos los miembros del equipo o los equipos que hacen el rol de agentes de cambio son totalmente nuevos en la organización.  Como este es mi estilo*, es lo que más recomiendo.  Sin embargo, a veces gana el argumento de que tener en estos equipos personas que ya conocen la organización les puede permitir navegar mejor en ella.  El Smell viene cuando estas personas tienen poder de decisión o cuando son la mayoría, es como replicar el punto 1 y 2 pero a menor escala.

*cuando hay mucho por cambiar, prefiero un enfoque más de cambio radical (kaikaku) o experimentos extremos o pruebas más arriesgadas (RAT) para luego evolucionar con mejora continua (kaizen).  En general me gusta más estirar las cosas al extremo para que el statu quo se mueva lo suficiente.  Para mantener un balance, muchas organizaciones prefieren apostar a la transformación en 2 vías, una es creando emprendimientos corporativos (kaikaku) y otra es transformando la organización actual (kaizen)

Bonus track

Una transformación organizacional potente es aquella donde el antídoto se crea a partir del propio veneno que corre por ella.  Espero pronto escribir más al respecto con mi amigo Jorge Abad.