4 errores fatales en las transformaciones

La bombilla eléctrica no es el resultado de la mejora continua de las velas.

Me encanta esta cita de Oren Harari. Solo a luz de esta metáfora se entiende bien que una transformación pertenece a un ámbito de gestión diferente. El reto es mayúsculo, porque las herramientas que usamos en la gestión del día a día se retuercen de incomodidad cuando nos enfrentamos a una transformación. Nuestro organizado, controlado y conocido mundo de presupuestos, objetivos, riesgos y desviaciones es de poca ayuda cuando ya no se trata de entregar unos resultados predecibles y minimizar riesgos, sino de cambiar el statu quo.

En 10 años haciendo transformaciones he tenido la oportunidad de equivocarme un montón de veces. Afortunadamente uno de mis primeros aprendizajes fue que equivocarse es inevitable y forma parte del proceso. Pero hay que equivocarse rápido y barato (me encanta esta definición de Mikel Díez) También he visto muchos intentos de transformación a mi alrededor: algunos grandes éxitos, algunos dolorosos fracasos, y una amplia gama intermedia. Y, por último, he podido compartir experiencias con otras personas, de las que también he aprendido cómo se han enfrentado ellos al reto transformacional.

En este artículo me gustaría compartir con vosotros un resumen de estos aprendizajes, lo que yo llamo los cuatro errores fatales. Espero que puedan seros útiles.

Error fatal #1 - Esperar hasta que se den las condiciones ideales

A ver si logro explicar bien este punto, porque resulta que en la mayor parte del contenido académico sobre transformaciones se dice, en apariencia, lo contrario.

Al estudiar cómo se han logrado las transformaciones a gran escala y de gran éxito, aparece como factor esencial el liderazgo del CEO y del comité de dirección: identificar y comunicar la gran oportunidad del cambio, conseguir la involucración y compromiso de la mayoría de la organización, dotar de presupuesto y recursos las iniciativas principales, eliminar barreras para el cambio…

Y es cierto.

El peligro está en no entender que esto es aplicable en diferentes escalas. En tu área de responsabilidad, ¡el equivalente al CEO eres tú! Tú puedes (debes) leer cómo han cambiado las necesidades de los clientes (externos e internos). Tú debes ser capaz de transmitir y comunicar la necesidad del cambio. Tú debes ser capaz de lograr la involucración de tu todo tu equipo (lo veremos más adelante).

El error más frecuente está en esperar a que la empresa, como tal, esté lista para transformarse en su conjunto. Y no darse cuenta de que el mejor germen para lograr esas condiciones “ideales” está precisamente en lograr poner en marcha ejemplos eficaces, rápidos y baratos de transformación que muestren que se pueden cambiar las cosas.

Por eso el error fatal número 1 de esta lista es quedarse esperando a que en la empresa se den las “condiciones ideales”, en lugar de crear esas condiciones en nuestra área de responsabilidad (sea ésta grande o pequeña)

Error fatal #2 – Empezar con un mega plan

En una transformación no sabes cuál es la solución. No se trata de mejorar, sino de transformar.

Bueno, puedes crees que sabes la solución, pero a menudo los hechos te van a demostrar que estabas equivocado, porque los clientes tienen la costumbre de hacer lo que quieren en lugar de lo que tú piensas que quieren.

Por eso el proceso empieza observando a los clientes y sus problemas. Ojo, no he dicho preguntando, sino observando. No es lo mismo.

Después, imaginas posibles soluciones, eliges una o varias y las pruebas en piloto. A menudo descubrirás que habrá cosas que gusten a los clientes y otras que no. Así que vuelves al principio para empezar de nuevo el ciclo basándote en lo aprendido.

Si lo haces así, te equivocarás muchas veces, pero cada vez sabrás algo más, con lo que la solución será cada vez mejor. Es una equivocación constructiva, positiva, rápida y barata.

Si empiezas por un mega plan el proceso de aprendizaje no ocurre. Piensas el plan en la oficina, lo pintas en un A3 para planificarlo, procesos, tareas, fechas, responsables, presupuesto… Como es un proyecto con todas las de la ley, implica tiempo (largo…) e inversión. Pero como no has contado con los clientes… hay muchas probabilidades de que te equivoques. Recuerda que estamos hablando de una transformación, no de business as usual.

Esto no quiere decir que no seas ambicioso. ¡Al revés! Una vez que tengas probada la solución y sepas que funciona, entonces sí es el momento del despliegue. Pero el riesgo será mucho menor. Y convencer al comité / consejo / CEO será mucho más fácil (ya estarán pre-convencidos con los resultados cada mejores de tus pruebas…)

Error fatal #3 - Que no sea fruto de tu equipo

¿Cómo se consigue la involucración de un equipo en un plan de transformación? Si el plan de transformación sale del equipo no es necesario involucrarlos, porque ya serán parte del plan de transformación por definición. El error, pues, es crear un plan en el despacho y después tratar de venderlo a la organización.

El conocimiento de tu equipo es esencial. Es imprescindible que participen en todo el proceso, porque en caso contrario una gran parte del conocimiento se va a quedar fuera. Es esencial que del equipo nazca la detección y observación de los problemas de los clientes. Es imprescindible que hagan ellos la generación de ideas, la convergencia de las mejores, la generación de prototipos, la evaluación con clientes…

Si lo haces así, no solo se logra capturar muchísimo más conocimiento, sino que el plan es fruto directo del equipo. La implicación y la involucración se hacen consustanciales.

Tú papel es proporcionar la inspiración del sueño que se quiere conseguir, la guía y liderazgo del proceso, y la templanza y confianza necesarias para eliminar el miedo a lo desconocido. Pero debes ser consciente de que las soluciones no se encuentran en tu despacho, porque no es ahí donde están los clientes ni los que interactúan con ellos.

Error fatal #4 - No involucrar bien a IT desde el principio

Seguro que para la solución se va a necesitar algo de tecnología. Por eso sistemas va a ser un participante necesario en la solución.

Pero la clave está en que IT debe ser un participante completo del proceso. Al igual que con tu equipo, la mejor forma de lograr la plena involucración es que el plan sea también fruto del área de IT.  De hecho, esto es poco frecuente, así que lo más normal es que sistemas no solo esté encantado de participar, sino que agradezca mucho que cuentes con ellos desde el principio.

Sin la involucración de sistemas en el proceso es muy probable que las cosas no salgan bien… Hay varias razones para ello.

En primer lugar, es imprescibindle que sistemas pueda ver y sentir el problema de los clientes, porque entonces lo sentirá también como suyo. Tienen que estar presente en la observación de los problemas, tienen que sentir las dificultades de los clientes como si fueran propias. En ese momento sistemas se convertirá en parte activa.

En segundo lugar, IT sabe mucho más que tú de tecnología. Se van a mover mucho mejor que tú en ese mundo, y si los involucras desde el principio comprobarás que son los primeros que tienen ganas de innovar en incorporar ideas nuevas. Si lo haces por tu cuenta corres el riesgo de perderte en un mar de siglas que no conoces.

Finalmente, el proceso de aprendizaje iterativo también debe producirse en IT. No es solo un aprendizaje de negocio, sino también tecnológico. Sin este aprendizaje, ni las soluciones intermedias ni la final serán buenas.

Transformar es diferente que evolucionar

Decía Oren Harari en la cita que da inicio a este artículo que la bombilla eléctrica no es el resultado de la mejora continua de las velas.

Solo a luz de esta metáfora se entiende bien que una transformación pertenece a un ámbito de gestión diferente. Las herramientas que usamos en la gestión del día a día se retuercen de incomodidad cuando nos enfrentamos a una transformación. Nuestro organizado, controlado y conocido mundo de presupuestos, objetivos, riesgos y desviaciones es de poca ayuda cuando ya no se trata de entregar unos resultados predecibles y minimizar riesgos, sino de crear nuevas realidades desconocidas.

¡Buen viaje transformador!

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