8 Tips para tener éxito en los cambios organizacionales

La puesta en marcha de un proceso de cambio en una organización es fruto de una decisión tomada después de un análisis exhaustivo de la situación actual de la empresa y de la necesidad de alcanzar otras metas. Hacer este análisis lleva un determinado tiempo. Nunca la necesidad de cambio organizacional debería surgir de manera esporádica o espontanea. Cuando esto ocurre es debido a que no hemos estado lo suficientemente atentos a que estaba sucediendo en nuestro entorno interno o externo que nos indicaba la necesidad de hacer un viraje en nuestra forma de actuar. Todos sabemos, por experiencia, que cuando los cambios se producen de manera rápida y de forma no sólida, terminamos dando una imagen de que no conocemos hacia donde nos dirigimos y estamos inmersos en un proceso de prueba y error constante. Esto consume muchísima energía en la organización y acaba pasando factura a la dirección como promotora del cambio.

Para que un cambio tenga éxito debemos tener en cuenta los siguientes puntos:

1-    El cambio es un proceso:

Tenemos que considerar dos tipos de cambio. El cambio “esperado” y/o “deseado” y el cambio “no deseado” y/o “no esperado”. En la primera situación las personas se adaptarán al cambio de forma inmediata. Y no solo se adaptarán al cambio, se harán incluso “dueños” del mismo y dirán que gracias a ellos por fin se ha producido.

En el caso de “cambio no deseado” y/o “no esperado” el proceso de adaptación es más largo. Elisabeth Kübler-Ross (1926-2004), médico psiquiatra, elaboro la curva del cambio, conocida como la Curva de Kübler-Ross, donde explica que en las situaciones de cambio no deseado las personas, mayoritariamente, siguen un mismo patrón. Esta curva nos da una idea de las “respuestas normales” y del estado emocional que debemos esperar en un proceso de cambio. Estas etapas forman parte de un marco en el que podemos aprender a aceptar el cambio. Por tanto, puede considerarse un mecanismo de aprendizaje y evolución. Aceptando la existencia de esta curva, uno de los factores de éxito en los procesos de cambio organizacionales es prever estas situaciones y acelerar el proceso, poniendo en marcha acciones con el fin de minimizar su impacto, en las personas y la organización. Un ejemplo podría ser en trabajar el cambio desde el beneficio que puede aportar a los miembros de la organización. Muchas veces estamos tan absortos en nuestro trabajo que el cambio nos coge por sorpresa y nos cuesta ver los beneficios que puede aportar. Trabajar en esta línea no solo disminuye el estrés del equipo, si no que además acelera el proceso del cambio.

2-    El cambio necesita tiempo:

Para implementar los cambios en un tiempo determinado, siempre debemos empezar por el final, es decir, hacer un cronograma inverso. 

Llegar a tomar la decisión que lo mejor para la organización es un cambio, definirlo y comunicarlo al resto de personas, lleva su tiempo. Todos somos conscientes de ello. Lo que a veces no tenemos en mente es que cuando implementemos el cambio en la organización, también va a necesitar de su tiempo. Como hemos visto anteriormente, en la Curva de Kübler-Ross, frente a un proceso de cambio deberá producirse un proceso de adaptación y “compra” del cambio por parte de los afectados, bien por qué es algo no esperado o por qué necesita de que los equipos asuman nuevos conocimientos o habilidades. Por este motivo el factor de éxito está en definir desde el inicio el “¿para cuando queremos que esté en marcha el cambio?”.

3-    Los cambios estructurales también afectan a las personas:

A menudo nos olvidamos de que, aunque un determinado cambio teóricamente afecte solo a un procedimiento o a una rutina de trabajo, al final se van a ver implicadas personas. Imaginemos que somos responsables de un supermercado y tenemos la necesidad de ampliar la zona de bebidas refrescantes, esto va a implicar reorganizar el resto de los productos para crear espacio. Este cambio afectará en mayor o menor medida a nuestros clientes habituales, cuando vengan a comprar y no encuentren lo que buscan donde estaba antes, y a nuestros empleados, cuando a la hora de reponer tengan que acordarse de la nueva distribución. Facilitar el cambio de unos y otros, mediante información hará que la aceptación sea mucho más rápida y fácil. Acelerará la curva de Kübler-Ross e incluso eliminará algunos pasos.

4-    Todas las personas somos distintas

Independientemente de si el cambio es deseado o no, o de la Curva de Kübler-Ross, la forma la forma en como somos las personas afectará a los resultados del proceso. 

Sobre los años 30 del siglo pasado, Jüng y Marston, psicólogos suizo y americano respectivamente, estudiaron el comportamiento de las personas y en base a esto se creó lo que conocemos como Metodología DISC Esta metodología, mediante un test, mide la forma que tenemos las personas de comportarnos ante los acontecimientos. En base a los resultados de la prueba se definen cuatro grandes tipos de comportamientos en las personas, Dominante, Interactivo, eStable y Cumplidor (cada inicial crea el acrónimo DISC). La forma de comportarse de cada uno de los perfiles afectará al proceso de cambio, siendo los Dominantes personas que van a poner el cambio en marcha enseguida, algunas veces incluso sin la formación o el conocimiento necesarios. Los Interactivos son personas que solo pondrán en marcha el cambio si lo hacen junto con otras personas, con lo cual a priori es un stopper para los procesos de cambio en personas que, por su trabajo, están más aisladas. Los que tienen un perfil más eStable, al ser personas que buscan una mayor seguridad personal van a retrasar el proceso de cambio lo máximo posible ya que para ellas cualquier cambio significa asumir un riesgo. Y Para las personas Cumplidoras, la puesta en marcha del cambio no va a suponer un problema siempre que dominen a la perfección la nueva situación y tengan los conocimientos exhaustivos de todo el proceso, lo cuál va a llevar su tiempo. Como vemos el perfil de comportamiento de las personas de la organización también va a afectar al éxito del proceso de cambio, por ello debemos individualizar el proceso para adaptarlo a cada una de las personas, en función de su perfil, y así garantizar el éxito.

5-    Pensar en Global, actuar en Individual

Por todo lo comentado con anterioridad, el proceso de cambio organizacional debe ser considerado no como un cambio global como la suma de muchos cambios individuales. El éxito esta en establecer planes de acción lo más individualizados posible, esto a la vez que acelera el cambio por el traje a medida que hemos preparado, nos permitirá hacer un seguimiento de este.

6-    Establecer indicadores del cambio

El cambio debe ser siempre un proceso que pueda medirse. Para tener éxito debemos tener conocimiento de cómo avanzamos y, cuando no lo hacemos, debemos conocer cuáles son los factores que detienen el proceso. Sólo así podremos actuar. Los indicadores debe ser cuantitativos y cualitativos.

7-    Comerse un elefante a trocitos

No por mucho decirlo conseguimos que se haga. Estamos hartos de oír esta frase, pero cuando llega la hora de la verdad nos cuesta “romper” el cambio en trocitos para garantizar su implementación. El cambio global es la suma de muchos pequeños cambios, por ello el cambio siempre debe planificarse y trabajarlo en formato proyecto, es decir, tiene un inicio, un proceso y un final. Planificarlo correctamente va a facilitar el seguimiento de este y la puesta en marcha de los indicadores.

8-    Pensar en Grande

Por la propia Curva de Kübler-Ross, sobre todo en la fase de negación del cambio, y por las dificultades que nos encontramos relacionadas con las personas, tenemos tendencia “reducir” el cambio. Todos sabemos que cuando las personas que se enfrentan a un proceso de cambio están en la fase de negación la tendencia es iniciar un proceso de negociación para convencerlos para avanzar en el cambio. En este proceso de negociación, suelen “perderse” algunas cosas por el camino, haciendo el cambio más pequeño. Para minimizar este impacto, y avanzándonos a que este puede ser el camino, la solución pasa por Pensar en un cambio mayor del deseado, para que cuando negociemos y hagamos las concesiones pertinentes, el cambio mantenga la idea que teníamos inicialmente.

Cualquier proceso de cambio produce una situación de estrés en las organizaciones, pero en la mayoría de los casos es más por una falta de planificación del proceso que por una negación de las personas de la empresa al cambio. Es nuestra responsabilidad adelantarnos a las posibles dificultades y actuar en consecuencia.