Aceptación vs. Arrogancia

Maldita realidad no se ajusta a mis expectativas (arrogancia). Dicho de otro modo, nuestra hipótesis de partida no se confirma. Cualquier investigador habría aprendido que acaba de cerrar una puerta interpretativa o que el experimento le ha hecho descubrir un camino estéril, y ahora, puede escoger muchos otros caminos. Dicho de otro modo, no he errado, he descubierto una forma de no resolver el problema (aceptación). Hay mucho en esta reflexión sobre anclajes generacionales en la cultura del error y la cultura de la prueba-aprendizaje.

[Este POST ha sido publicado previamente en el blog de Bernardo Crespo bajo el título "Aceptación versus Arrogancia: Cultura y Gen X, Y, Z]

A diferencia de la actitud del investigador, la mayoría de los humanos caemos en la frustración y en el auto reproche. Y si somos algo más arrogantes, en la culpa -y así se lo endilgamos al de al lado. 

Ninguno de los países más ricos del mundo contaba con un escenario como el actual. Hacer estrategia en los tiempos actuales me recuerda a la canción de Golpes Bajos:” 🎶 Malos tiempos para la Lírica 🎶”. También es cierto que hacer análisis a posteriori, es un ejercicio menos complejo (me niego a etiquetarlo como sencillo). 

Reza un proverbio africano que “hasta que los leones no dispongan de historiadores, los cuentos siempre glorificarán la figura del cazador”. Y aún así creo que podemos sacar aprendizajes de la interpretación de la historia. Y cada dato que sale nuevo respecto a contagios y muertes, ya es parte de la narrativa de un relato histórico. 

“Nothing is as good as it seems, and nothing is as bad as it seems. Somewhere in between lies realty.” ― Lou Holtz

La gestión de esta pandemia ofrece a mi juicio dos modelos claramente diferenciados de atajar el mismo problema (Arrogancia vs Aceptación). Dejadme que aproveche una interpretación personal de un excelente ejercicio de representación visual de datos de contagio creada por Financial Times [1] para ilustrar mi argumentación. 

La gráfica, el ejercicio de representación visual de datos es brillante y por supuesto las anotaciones manuscritas son obra mía. Nada más lejos de mi intención, endilgar esta interpretación a Financial Times. 

¿Sobran las palabras?. Es posible que no. Antes de debatir sobre "Arrogancia" y "Aceptación", dejadme que haga un inciso sobre el rol de la cultura en los estilos de liderazgo y una estilos de liderazgo y las diferentes generaciones en el puesto de trabajo. 

EL ROL DE LA CULTURA EN LA ESTRATEGIA 

Hace tiempo que me maravilló una lectura sobre el rol de la cultura y sus anclajes con el concepto de liderazgo [2]. De hecho tengo como pendiente de lectura el libro "The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business," escrito por Erin Meyer en 2014. Esta autora y profesora de Insead ha escrito en coautoría con el CEO de Netflix—Reed Hastings— un libro que será publicado en mayo de este año. Ya habrá tiempo para añadir también este nuevo a la lista de lectura. 

Por ponerlo de forma bien sencilla, Erin Meyer reflexiona en su artículo de HBR [2] sobre dos ejes o dos dominios para ordenar estilos de liderazgo: la actitud hacia la autoridad y el proceso de toma de decisiones. Siendo los extremos de la primera dimensión -autoridad- modelos igualitarios (p.ej. países nórdicos) y el otro extremo modelos jerárquicos (p.ej. China). En lo que respecta a la dimensión de la toma decisiones, el espectro oscila en modelos top-down (p.ej. Estados Unidos) y modelos de consenso (p.ej. Japón).

Erin Meyer ordena las culturas-país entre estos ejes a partir de un trabajo de investigación de más de una década (2003-2016) con entrevistas a managers de cada uno de estos países. En la imagen de más abajo podéis encontrar una muestra de algunos países representados en los ejes de actitudes hacia la autoridad y actitudes en materia de toma de decisiones. Para los que busquéis España os hago el "spoiler" después de que leáis este artículo.  

Los aprendizajes son muchos y están detallados en su libro. Por ponerlo de forma sencilla e ir al grano, hay cuatro modelos de estilos de liderazgo en función de la cultura de los países: 

• Consenso + Igualitarios: Dinamarca, Holanda, Noruega, Suecia
• Consenso + Jerárquicos: Bélgica, Alemania, Japón
• Top-down + Jerárquicos: Brasil, China, Francia, India, Indonesia, México, Rusia, Arabia Saudí.
• Top-down + Igualitarios: Australia, Canadá, Reino Unido, Estados Unidos

Mi reflexión sobre este valioso trabajo de investigación es que posiblemente al igual que esta pandemia nos haya acercado milagrosamente a todos los países ante la amenaza de nuestra salud, la proliferación de las redes sociales y la cultura digital ha potenciado en los últimos 20 años la cercanía entre diferentes culturas. De hecho, hoy en día resulta más fácil tener un equipo deslocalizado puesto que el reto de la cultura-país impacta en menor medida en la gestión del proyecto. 

La proliferación de las metodologías ágiles en la gestión de proyectos, el auge del “digital product management” como disciplina de gestión y metodología de búsqueda del crecimiento de proyectos, así como la imposición (por moda u oportunidad) de los modelos de éxito de los grandes unicornios es posible que hayan acercado a los millennials -y no millennials- hacia un estilo único en el que la cultura-país ya no tiene tanto impacto. No me extrañaria que Erin Meyer reflexione sobre estos aspectos en el libro que publicará en mayo de este año junto con el CEO de Netflix. 

¿Es posible que hablemos de culturas generacionales?

DIFERENTES GENERACIONES EN EL PUESTO DE TRABAJO

Dejadme hacer el mismo ejercicio ordenando generaciones entre los diferentes ejes para llegar a la reflexión objeto de este post. En el siguiente gráfico siguiendo el modelo de Erin Meyer he ordenado diferentes generaciones entre los ejes de autoridad y toma de decisiones. Nada menos científico que el ejército de mi observador. 

Posiblemente las diferentes generaciones en el mismo puesto de trabajo se ordenan siguiendo patrones similares a los establecidos respecto a la cultura-país y ahora tengamos que reaccionar sobre qué estilo de liderazgo utilizar en función de la generación a la que nos toca gestionar / facilitar: 

• Baby boomers: Acostumbrados a la jerarquía como chip insertado desde su nacimiento. Y materializadores de modelos de toma de decisiones marcadas por el carisma del líder incuestionable.
• Generación X: Agotados del modelo de líder incuestionable y marcados por un meta-mensaje “tu esfuerzo tendrá recompensa”. Y entonces seré jefe. 
• Gen Y - Millennials: Amantes de los modelos de decisión igualitarios, pero al mismo tiempo soberbios y pagados de sí mismos por el desengaño que las generaciones anteriores les han dejado como entorno de trabajo. Cuando crecen profesionalmente, aflora su soberbia en materia de toma de decisiones. 
• Gen Z - Centennials: Nacidos en modelos de decisión igualitarios, utópicos y marcados por el chip del consenso, la cooperación y la colaboración como modelo de éxito aprendido.  

Hoy en día toca convivir con estas cuatro generaciones en un mismo entorno de trabajo, y posiblemente haya que aprovechar los aprendizajes de Meyer para un modelo de gestión más eficaz. ¿Y qué pasa en entornos o contexto de crisis absoluta?

MODELO DE ACEPTACIÓN Y MODELO DE ARROGANCIA

Elijamos el modelo que elijamos siempre habrá contextos en los que el modelo de liderazgo no venga determinado por componente generacional y sí por la necesidad de imponer una solución por encima del consenso. El encierro y las medidas de aislamiento (casi globales) son un claro ejercicio top-down. En estos contextos no cabe espacio para la decisión igualitaria y si el poder del consenso cuando viene desde el lado de la aceptación de una realidad granítica. No decide el grupo, y, el grupo determina el éxito de la estrategia. 

Países como Corea del Sur, Singapur, Japón e incluso China, han hecho un alarde de disciplina y allí ha primado el bien superior sobre la individualidad. En países como Italia, España, Reino Unido y Estados Unidos, la arrogancia ha venido servida en ración XXL. Teníamos la información, la misma información que Japón Corea o Singapur,  y quizás hemos tardado en creernos la amenaza. Nadie desea el cierre de un país y hasta que no hemos superado el centenar/es de muertos, no hemos obedecido a rajatabla las medidas de aislamiento obligatorias. 

Quizás determinados contextos también requieran de modelos de liderazgo para lograr la eficacia. Y quizás el mayor de los aprendizajes para todas las generaciones que hemos vivido esta pandemia, sea que en muchos casos la aceptación es la clave del éxito. Todos hemos escuchado las rectificaciones de Boris Johnson y de Donald Trump. Y honestamente, aunque no les guardo mucho cariño a ninguno de los dos, creo que a mí y a cualquiera de nosotros nos hubiera costado mucho creer hace dos meses que medidas de aislamiento a nivel planetario eran una remota posibilidad. Hemos caído en la arrogancia de pensar que nuestro estatus como países desarrollados era infalible. 

A mi juicio esta crisis pandémica ha traído un aprendizaje curioso, y es que, a excepción de China, aquellos países en los que el modelo top-down era el reinante han presentado curvas de contagio superiores. Hace unos días reflexionaba sobre aprendizajes que debemos llevarnos después de esta crisis y quizás este aprendizaje tendría que ser sumado a los anteriores: La aceptación de una realidad que nos supera es el mejor aprendizaje en tiempos de crisis absoluta. ¿Me compráis pandemia como crisis absoluta? 

Espero de corazón que esta crisis absoluta nos regale el no volver a comprar el modelo de “amados líderes” por muy populistas que resulten y nos haga interiorizar que el consenso es la aproximación más eficaz para la gestión de una pandemia (sea cual fuera nuestra actitud ante la autoridad).

Si al menos salimos de esta crisis con el aprendizaje de la aceptación y las aproximaciones colaborativas para la gestión de crisis, habremos ganado mucho de cara a futuras pandemias. Y también habremos integrado el hecho de que el homo sapiens es mucho menos poderoso que la madre naturaleza. 

"Accepting you’ve ALWAYS been LOST, is the KEY to deal with UNCERTAINTY”. Aprendizaje #31 @b_crespo

[Gracias Juan Luis Galán por "provocarme" para juntar lecturas pasadas con una gráfica de Financial Times.]

[Este POST ha sido publicado previamente en el blog de Bernardo Crespo bajo el título "Aceptación versus Arrogancia: Cultura y Gen X, Y, Z]

Nota "spoiler" del autor: España como cultura está en la esquina superior de la gráfica. Sí, somos herencia de baby boomers. Y además de jerarquía y modelos de decisión top-down, Erin Meyer trata otras dimensiones culturales que nos distinguen [3-4]: 

• Communicating: explicit vs. implicit (Spain)
• Evaluating: direct negative feedback (Spain) vs. indirect negative feedback
• Persuading: deductive (Spain) vs. inductive.
• Leading: egalitarian vs. hierarchical (Spain)
• Deciding: consensual vs. top down (Spain)
• Trusting: task vs. relationship (Spain)
• Disagreeing: confrontational (Spain) vs. avoid confrontation
• Scheduling: structured vs. flexible (Spain)

Fuentes Usadas: Ver POST original

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About Me:

Coach Ontológico certificado por Newfield Network en Bogotá (Colombia). Master Executive en Marketing Relacional, CRM y Comercio Electrónico por ICEMD-ESIC. Licenciado en Ciencias Empresariales por la UCLM (Toledo) y último año de BA Honours en Management and Economics, University of St Andrews.

Director Académico del Programa Executive en Transformación Digital en IE Business School. Fundador e Inspirador de esc-XL.com. También es miembro del Consejo Digital de IE Business School (IE Digital Advisory Board). Ha sido reconocido por el diario EXPANSIÓN en 2016 como uno de los 50 mayores expertos sobre Transformación Digital en España.

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