Capacidades de la empresa innovadora

Dyer, Gregersen y Christensen en su bestseller “El ADN del Innovador” presentan un sencillo modelo que enfrenta las habilidades de ejecución y las de descubrimiento de las empresas.

Una organización resalta en sus habilidades de descubrimiento cuando se orienta al mercado, observa los cambios que se están produciendo, cuestiona continuamente tanto dentro como fuera de la organización, crea y participa en redes diversas, experimenta continuamente, realiza asociaciones de conceptos con otros sectores, productos o clientes. Las capacidades de descubrimiento nos llevan a la generación de nuevos conocimientos e ideas que pueden ser útiles para la empresa. En el Gráfico podemos ver que este tipo de empresas aparecerían representadas por el punto A. Son por tanto empresas centradas en la invención continua y poco orientadas a la ejecución. Un claro ejemplo son los modelos de las startups.

Por otro lado, una organización resalta en habilidades de ejecución cuando diseña bien sus procesos, optimiza sus recursos, planifica y cumple plazos y se centra en sus actividades de producción o de servicio. El paradigma de estas empresas es la eficiencia y un modelo con el que lo podemos identificar es el de la empresa industrial. Si una organización cuenta con grandes capacidades de ejecución y bajas en descubrimiento aparecería representada por el punto B en el gráfico.

Estos extremos tienen sus riesgos. Por ejemplo, las empresas tipo B son muy rentables en tiempos de estabilidad, donde prima la orientación a la producción y cuando las condiciones del mercado y gustos de los consumidores son poco cambiantes. Sin embargo, se mueven muy mal en mercados sometidos a cambios y vaivenes. Este tipo de empresas, por ejemplo, han sido muchas de las que se han mostrado incapaces de superar la crisis a pesar de que contaban con un histórico de altas rentabilidades, eficiencia y buena gestión. ¿Qué es lo que ha pasado? Pues que las condiciones han cambiado tan rápido y que sus habilidades de descubrimiento-innovación eran tan bajas que no han sido capaces de responder a los nuevos requerimientos del mercado y han sucumbido. La mayoría de su personal estaba compuesto por grandísimos perfiles de ejecución, pero me temo que sin una gota de ADN innovador por sus venas.

Pero no creamos que el modelo startup puro es el paradigma del éxito. Un equipo orientado al descubrimiento continuo, a la experimentación, a la búsqueda de nuevas oportunidades es muy atractivo pero poco eficiente sino hay ejecutores de tareas, organizadores de planes y diseñadores de procesos. Esa es una de las razones por las que toda start-up que quiere crecer necesita adecuar sus equipos introduciendo habilidades de planificación, ejecución y control.

Por lo tanto, parece que la mejor opción es la C, donde habilidades de ejecución y de descubrimiento son altas, llegando a unas cotas de eficiencia e innovación que hacen que la empresa pueda competir con garantía en el mercado. Y ¿cómo se logra esto? Pues con la composición de los equipos de la organización. Si la empresa ha de tener esa doble habilidad innovadora-ejecutora, tenemos que ser conscientes que necesitamos que en nuestro equipo haya personas con ambas competencias, pero aún más, que haya funciones en la organización que recojan claramente las competencias de ejecución y las de descubrimiento-innovación. Un error muy común es primar siempre la ejecución y añadir las competencias de innovación como una carga a mayores de estas, lo que imposibilita su verdadera puesta en marcha. Si queremos innovar deberá haber equipos destinados al descubrimiento, a la experimentación, al cuestionamiento, a la investigación, y deberemos contar con perfiles especializados para tal fin.

¿Con qué tipo de organización te identificas: A, B o C? ¿Qué dificultades te has encontrado? ¿Cuál es tu receta para construir organizaciones tipo C?