CARRERA CONTRA EL TIEMPO: LA GESTIÓN EMPRESARIAL COMO AUTOPISTA

Suelo decir que la gestión es, para una empresa, como una autopista para un automóvil: puede estar bien hecha, facilitando el traslado hacia el objetivo final; puede estar mal hecha, provocando retrasos y propiciando accidentes, algunos de ellos con consecuencias irreversibles; o peor aún, puede ser una carretera que ni siquiera ha sido asfaltada.

En la actualidad, el factor tiempo resulta determinante para prácticamente todas las actividades que realizamos. Estamos inmersos en la era de la información veloz, la competitividad agresiva e impredecible, la inteligencia artificial, las máquinas, la comida rápida y la moda instantánea, las fotos al instante, los envíos exprés, y mucho más.

En el mundo empresarial, en particular, nos encontramos en una constante carrera contra el reloj para lograr el éxito. Esto obliga a las empresas que desean mantener su competitividad en el mercado a desarrollar estrategias para llevar a cabo sus operaciones, una actividad que llamamos "gestión".

La gestión debe allanar el camino para que la empresa alcance el éxito, logrando que su trayectoria sea menos accidentada, con menos desperdicios y errores en la ejecución de sus procesos, y con un desempeño cada vez mejor. Debe asegurarse de que sus objetivos se logren más rápidamente y de que pueda posicionarse de manera ventajosa frente a sus competidores.

Por esta razón, hago esta analogía al principio un tanto absurda, entre la gestión y una autopista.

GESTIONAR Y PAVIMENTAR

Una autopista es una vía terrestre destinada a la circulación rápida de automóviles, es decir, una especie de carretera que favorece que los vehículos ahí se desplacen con mayor velocidad hacia sus destinos. 

La gestión equivale a la autopista de los negocios

En otras palabras: es el camino que lleva a tu empresa hacia sus objetivos, con mayor agilidad, seguridad y efectividad.

Por supuesto, para que la autopista realmente contribuya positivamente a la fluidez del tráfico de vehículos, es necesario que esté bien pavimentada.

El asfaltado no es solamente un componente estético distintivo de los grandes centros urbanos. Las condiciones en las que se encuentra la autopista impactan en la logística y en la experiencia de conducción. Un mal estado puede causar desgaste de neumáticos, desperdicio de combustible, retrasos, citas pospuestas, desvíos, colisiones, etc.

Pavimentar una vía es una actividad compleja que requiere tener en cuenta una serie de variables y debe seguir rigurosamente al menos cinco etapas de ejecución. Estas etapas son: la planificación; la preparación de la subrasante, de la subbase y de la base; la capa de rodadura o revestimiento asfáltico; el alisado y compactado de las áreas de transición entre una superficie más antigua y una más nueva; el sellado de juntas; y, por último, la compresión final con la máquina aplanadora, para asegurar que no haya desniveles, abultamientos o prominencias en el suelo, entre otros aspectos.

Además de estas etapas, existe lo que podría llamarse una “sexta etapa”, o una “super etapa”, que traspasa todas las demás: la supervisión y el mantenimiento continuos del proyecto.

La gestión también es una actividad que implica observar de múltiples factores y revisar constantemente todo lo que se ha puesto en marcha. Del mismo modo, las condiciones de la gestión afectan la conducción de los negocios, el desempeño de los colaboradores y la experiencia de los clientes. Más aún, considero que la gestión se compone, al igual que el proceso de pavimentación, de cinco etapas fundamentales.

A continuación, presento la lista de estas etapas:

1. Planificación

¡Exactamente! Así como en la pavimentación, la primera etapa de la gestión es la planificación.

Gestionar es administrar, organizar, dirigir y llevar a cabo una iniciativa o proyecto. Se trata de desarrollar tácticas para mejorar y optimizar el negocio; establecer metas a corto, mediano y largo plazo para la organización y tratar de alcanzarlas mediante acciones, inversiones, mecanismos de control, uso de indicadores y recopilación de feedback. Para lograrlo, es necesario estructurar un proceso y elegir la metodología más adecuada.

En términos generales, se puede decir que los principales objetivos de una empresa son consolidarse en el mercado, convertirse en el principal proveedor de un producto o servicio específico, conseguir nuevos clientes, conquistar nuevos mercados. La intención de lograr estos objetivos es lo que demanda que la empresa se organice y elabore un plan de acción.

Planificar es definir el futuro

O, mejor dicho, definir lo que se espera y se desea lograr en el futuro; hacer una proyección. 

Para que esta proyección se haga realidad, para que todos en la empresa colaboren en hacerla realidad, el gestor debe dar claridad a las personas que se encuentran bajo su liderazgo.

Y con esto quiero decir:

a) Elaborar un plan estrategico para guiar todas las actividades e iniciativas de la empresa. En este plan deben establecerse los objetivos juntos con una descripción de las acciones que se  implementarán para alcanzarlos, con el propósito de reducir riesgos, errores e incertidumbres.

b) Alinear la planificación estratégica con la planificación financiera, fase en la que las estrategias se traducen en cifras. Cada una de las acciones definidas debe reflejarse en el presupuesto de la empresa. 

Lograr una armonización entre el plan estratégico y el plan financiero implica que este último se diseñe de manera que optimice la utilización de los recursos empresariales.

Existen herramientas que permiten optimizar la etapa de planificación de los objetivos financieros de la empresa. Una de ellas es conocida como Presupuesto de Base Cero (PBC).

El Presupuesto de Base Cero (PBC) es una metodología estratégica de planificación financiera que requiere un análisis y justificación periódicos de los gastos de la empresa. En cada nuevo período, el presupuesto se inicia desde cero, proyectando lo necesario para el próximo período sin depender de comparaciones con presupuestos anteriores.

Para mejorar su rendimiento, estos presupuestos pueden integrarse con soluciones tecnológicas, como Business Intelligence (B.I.) y Business Analytics (B.A.), que realizan análisis más predictivos y detallados, promoviendo decisiones más conscientes y efectivas. También se pueden utilizar inteligencias artificiales para pronosticar los objetivos de la empresa y la probabilidad de alcanzarlos.

c) Definir metas para el equipo: esto forma parte de lo que llamamos planificación táctica y operativa. En esta etapa son definidas actividades y tareas para lograr metas u objetivos de mediano y corto plazo. Obviamente, estas metas deben ser alcanzables.

Para ejemplificar esto, consideremos la siguiente situación: un padre quiere enseñar a su hijo a andar en bicicleta. Aunque el padre sabe que, al menos en condiciones normales, es posible lograrlo, el hijo, que está en proceso de aprendizaje, ve el objetivo como algo difícil y lejano. Por lo tanto, el padre debe motivarlo, implementar acciones, enseñar técnicas, definir metas, estructurar un plan paso a paso. Esto permitirá al hijo, en primer lugar, aprender a mantener el equilibrio en la bicicleta y luego a desplazarse con ella. 

Antes de establecer objetivos para su equipo, un líder debe desarrollar habilidades analíticas y considerar el panorama completo. Si hay un plan estratégico y objetivos a largo plazo junto con un presupuesto, las metas deben estar en armonía con ellos, además de ser alcanzables y concretas.

2. Procesos

La gestión también implica la creación, ejecución y mejora de procesos. 

Definir o crear un proceso es un punto crucial en la actividad empresarial. Por lo general, las organizaciones enfrentan dificultades al tratar de elaborar uno que sea eficiente y adecuado a sus necesidades y objetivos. 

Establecer un proceso requiere, en primer lugar, que sus objetivos sean predecibles, es decir, saber desde dónde se parte y hasta dónde se quiere llegar. En segundo lugar, la ejecución debe ser viable, factible, permitiendo a las personas completar las tareas de las etapas que lo conforman, las cuales son cruciales para alcanzar el resultado deseado. 

Cada proceso tiene un inicio, una secuencia de etapas de transformación del producto o servicio, y un final, en el cual se entrega dicho producto/servicio.

Cada etapa del proceso está enfocada en un microobjetivo. Alcanzar exitosamente estos microobjetivos es esencial para lograr el objetivo final (macroobjetivo) del proceso. Por esta razón, es fundamental eliminar las fallas y los desperdicios a lo largo de este camino. La tecnología puede ser de gran ayuda en esto. 

Por ejemplo, soluciones tecnológicas como ERP (Enterprise Resource Planning) y BPM (Business Process Management) permiten gestionar y controlar digitalmente la ejecución de los procesos. Estas herramientas pueden automatizar y mejorar la gestión de los procesos desde su modelado. La ventaja de hacerlo radica en la capacidad de documentar y mapear todos los pasos del proceso, identificar fallos con mayor rapidez, supervisar el rendimiento de los colaboradores, integrar información, entre otros beneficios.

3. DISCIPLINA

Definir y gestionar procesos son tareas desafiantes. Sin embargo, aún más desafiante es lograr que los empleados mantengan la disciplina para llevarlos a cabo.

Es esencial que el personal esté dispuesto a respetar y seguir el flujo del proceso, a acatar las etapas y lo establecido para cada una de ellas, y a desempeñar la rutina diaria de manera productiva.

Uno de los problemas más comunes en las organizaciones es que, a pesar de contar con normativas definidas para cada tarea, la gente tiende a hacer las cosas a su manera, obviando procedimientos, buscando atajos y accesos directos que pueden comprometer la calidad del resultado final, entre otros.

Para abordar el desafío de la falta de disciplina, es recomendable que el gestor, en lugar de simplemente estructurar los procesos, cree un ambiente motivador para su equipo. Es necesario que explique la importancia de seguir las pautas establecidas y que ayude a comprender la conexión entre los pasos que componen el proceso y cómo cada uno afecta y es influido por los demás

Los sistemas de gestión de procesos empresariales (Business Process Management Systems o BPMS) pueden contribuir a asegurar la disciplina de los empleados y a la mejora continua de los resultados empresariales. Estos sistemas pueden elevar el rendimiento de los procedimientos, proporcionar mayor transparencia y visibilidad del trabajo que se realiza en la empresa, y facilitar el seguimiento de personas y actividades.

Para obtener datos estratégicos más valiosos y garantizar una toma de decisiones más efectiva, puede ser interesante combinar prácticas de gestión de procesos empresariales (BPM) y sistemas de gestión de procesos empresariales (BPMS) con indicadores de rendimiento. Este constituye el siguiente paso en la gestión.

4. INDICADORES

Dentro de la gestión empresarial, los indicadores son herramientas empleadas para medir de manera objetiva, cuantitativa y sistemática aspectos que, a primera vista, podrían parecer subjetivos. Por ejemplo, la capacidad productiva y la eficiencia de los colaboradores, la calidad del producto o servicio ofrecido, el nivel de satisfacción de los clientes, entre otros.

Para que estos indicadores sean efectivos y arrojen buenos resultados, es fundamental realizar seguimientos periódicos. De esta manera, se puede supervisar el proceso y garantizar la disciplina de las personas en su labor.

Lo ideal sería incorporar estos indicadores en softwares de gestión y organizarlos en una especie de "cascada" o "pirámide" con hasta cinco o seis indicadores. Tomemos el margen de ganancias como ejemplo: se requieren indicadores en cada departamento de la empresa para asegurar que dicho margen se alcance y mantenga. En ventas, los presupuestos deben garantizar este margen; en la ejecución de proyectos, los costos deben mantenerse dentro del margen. Todo esto se puede monitorear mediante indicadores.

El modelo de gestión conocido como BSC (Balanced ScoreCard) puede contribuir a esto. Es uno de los métodos más efectivos para crear mapas estratégicos utilizando indicadores. Con él, es posible identificar los puntos débiles y fuertes de la organización, determinar cuáles aspectos deben ser analizados en las reuniones estratégicas y supervisar el desempeño de los líderes y los resultados de sus decisiones.

5. FEEDBACK

Implementar indicadores y analizar los datos que generan es, sin duda, una actividad de gestión de gran importancia. Sin embargo, por sí solos, no garantizan la mejora del rendimiento. Es fundamental que el líder transmita esta información a sus empleados, convoque reuniones para analizar junto con ellos los resultados obtenidos, señale tanto los aspectos positivos como los negativos del desempeño de la organización hasta el momento y proponga soluciones a los problemas identificados.

Como mencioné antes:

la gestión, si está bien “pavimentada”, es decir, si está bien estructurada, se convierte en la autopista que permite que tu negocio crezca más rápidamente.

No obstante, no basta con pavimentar. Es necesario mantener la carretera en buen estado y este mantenimiento debe ser recurrente. La gestión es una actividad cíclica: es el ciclo de la evolución constante de las empresas. El mundo cambia, las circunstancias cambian, las personas cambian, las empresas enfrentan nuevos desafíos y, por ende, los procesos no pueden mantenerse iguales indefinidamente. Los procesos deben evolucionar. Las empresas deben innovar. Por eso, el feedback es indispensable.

En una traducción más directa, el término feedback significa "retroalimentación", haciendo referencia al efecto retroactivo de un proceso sobre su fuente de origen. En el ámbito organizativo, el feedback puede entenderse como una reacción ante algo que ha ocurrido, una acción. Es una forma de evaluar si los empleados están alineados con los objetivos de la empresa; si los clientes están satisfechos con los productos o servicios adquiridos; el desempeño del equipo; los objetivos alcanzados o no; el rendimiento financiero; las pérdidas.

El propósito de la retroalimentación es incrementar la productividad y la eficiencia de los procesos y del personal de la organización.

Fomentar una cultura de feedback facilita la identificación de problemas y sus soluciones.

Es conveniente mantener la constancia y organizar: al menos una vez al mes, una reunión entre los miembros del consejo de administración y la dirección; cada quince días, una reunión entre el equipo de gestión de proyectos y los clientes; y, semanalmente, reuniones entre los gerentes de ventas y los vendedores.

El feedback representa, para la gestión, lo que la compresión final representa para la pavimentación: una tarea de perfeccionamiento, cuyo propósito es pulir los pequeños defectos que subsisten al final del proceso y garantizar que el camino a recorrer esté completamente nivelado, fluido y en óptimas condiciones para un alto rendimiento.

¿A qué velocidad se puede conducir aquí?

Según nuestra analogía, la gestión es la autopista que conduce a tu empresa, como si fuera un vehículo, hacia su destino final: el éxito. Además. influye en la velocidad a la que avanzas en esta vía, es decir, en tu crecimiento.

Para que una vía soporte vehículos que circulan a gran velocidad, debe estar bien asfaltada, o sea, debe tener la estructura adecuada para que los automóviles sufran el menor rozamiento posible y no se encuentren con obstáculos ni baches en el camino.

Recuerda:

Hablando de autopistas… Creo que no sería exagerado decir que todos debemos aspirar a un  modelo de gestión “Autobahn”, ¿verdad?.