CEO: ¡ha delegado su legado!

Una experiencia especial

En un proyecto de planeación estratégica de Recursos Humanos estaba con el equipo directivo de una maravillosa empresa definiendo la promesa de valor a los empleados. Cada miembro tenía que visualizar la organización en cinco años.

El presidente comenzó a leer lo que había escrito diciendo: “veo a la gente de esta empresa sonriendo.” En ese momento se le aguaron los ojos, hizo una larga pausa y con su voz entrecortada continuó.

- Veo gente feliz. Felices, porque están en una gran organización. Felices, porque están creciendo y aprendiendo. Sonríen porque están rodeados de personas ejemplares con quienes se sienten orgullosas de trabajar. Sonríen porque saben que están contribuyendo al éxito de nuestros clientes y contribuyendo así al desarrollo del país. Sonríen porque saben que están creciendo y aprovechando todo su potencial.

Al final de su lectura caían goterones de lágrimas de orgullo sobre su papel. Todos los demás participantes teníamos nudos en la garganta y escuchábamos en silencio las palabras que salían del corazón de este gran empresario que nos estaba dando una de las lecciones más importantes de nuestras vidas.

Él no se estaba inventando nada. Llevaba durante años estas creencias y valores profundamente arraigados dentro de él mismo. Por primera vez estaba teniendo el espacio para hacer una introspección que le permitió comunicarlos y ponerlos en orden para que pudieran hacerse realidad en su compañía. Estaba definiendo el legado que quería dejar y que ahora habría de entregar de forma más contundente y clara.

De lo que estaba hablando era de construir una organización en la cual todos los empleados pudieran desarrollar al máximo su potencial, lograr una contribución extraordinaria a objetivos superiores y más trascendentales, crear un lugar donde trabajar fuera una fuente de satisfacción y trascendencia y un espacio para compartir con otras personas admirables.

No creo que sea necesario profundizar en lo exitosa que es esta empresa y las demás que ha fundado este empresario. ¡Lo son… y mucho!

¿Por qué no se involucran los CEOs?

Muchos directivos sienten que no están transmitiendo sus ideales, creencias y valores profundos. Llevan a cabo actividades y programas con sus empleados que no pasan de ser unas actividades cosméticas para aparecer como buenos líderes, aunque en el fondo tienen dudas sobre lo que están haciendo. Tienen claro que sí se tienen iniciativas, costosas en muchos casos, pero no saben cómo están relacionadas con lo que verdaderamente sienten en su interior.

Esta desalineación entre sus verdaderas creencias y las acciones que desarrollan surgen por diferentes razones. Por una parte, y la más importante, es que no separan espacios para reflexionar sobre aquéllas. Saben que algo no está bien, pero el día a día les impide hacer esta introspección. “El liderazgo es un viaje profundo al interior de uno mismo”, decía Jeff Immelt, cuando era CEO de General Electric. Lo que sucede es que ese viaje hay que hacerlo con sus espacios propios y formulándose las preguntas correctas; con valor y con decisión.

Segundo, está la inercia. Lo que se ha venido haciendo en la organización durante años muchas veces pasa desapercibido, no se pone en una balanza ni se juzga. Es difícil porque es intangible, está incorporado en la cultura, en los procesos, en las comunicaciones y en el estilo gerencial prevalente. Desafortunadamente, mientras no se decodifica, no se puede cambiar.

En tercer lugar, existe una falta de conciencia de parte de los directivos frente al impacto que sus propias acciones pueden tener en la forma de actuar de la organización. Esto, sumado al hecho de no saber exactamente qué es lo que debe ser cambiado, facilita el hecho de que el torbellino diario se tome todo el tiempo y la energía disponible para asumir la responsabilidad de transformar la organización.

En cuarto lugar, está la falta de sentido de urgencia. En medio de tantas presiones del negocio, sacar un espacio para reflexionar parece una prioridad que se diluye. Además, sin método y sin apoyo, es más difícil todavía.

En quinto lugar, está el isomorfismo. Esta es la tendencia de tratar de parecerse a todos los demás. ¿Qué están haciendo las demás empresas? Los directivos acaban aprobando iniciativas que se llevan a cabo en otras empresas sin detenerse a pensar en las particularidades de su organización; en lo que ellos realmente quieren lograr. Las prácticas que “todos” tienen, no necesariamente son las que se requieren para realizar los ideales propios y para compartir las creencias profundas de cada directivo.

Muchos directivos que son prevalentemente racionales ceden a llevar a cabo actividades con las cuales no están en el fondo convencidos. En temas más tangibles, son bastante exigentes para encontrar las relaciones causa-efecto entre las iniciativas y los resultados esperados. Sin embargo, cuando se trata de programas de personas, acaban apoyando iniciativas sin saber qué tienen que ver con lo que en el fondo esperan que sea la organización y los líderes del futuro. Si la idea suena bien, sin saber mucho del tema y sin saber qué es lo que realmente cree, se matriculan en actividades que terminan siendo cuestiones meramente cosméticas sin impacto real en la construcción de la organización que verdaderamente quieren ver. No están construyendo el legado que realmente quisieran dejar.

Finalmente, el otro aspecto que afecta la desalineación es una delegación inapropiada. En lugar de asumir su responsabilidad, por falta de conocimiento o por falta de asumir con propiedad la responsabilidad, se delega en otras personas que tienen conocimiento limitado, creencias diferentes y preferencias personales que no tienen nada que ver con el legado que deberían estar dejando. Muchas veces, esas otras personas están fortaleciendo valores y creencias que van en contra de la organización, haciéndolo de la mejor buena fe, pero sesgados por su propia cultura, expectativas y creencias. No se cambia nada desde su propia perspectiva.

Contectando sus ideales con la organización

La labor más importante y difícil de un verdadero líder es conectar a la organización con sus creencias e ideales profundos. Hacerlo implica primeramente conocerlos, entenderlos y explicitarlos. “Yo creo que el cliente es realmente la razón de ser de la empresa”, “yo creo que debemos ser buenos ciudadanos para ganarnos el derecho a nuestra rentabilidad”, “yo creo que debemos estar siempre innovando para merecernos la preferencia del mercado”, “yo creo que tenemos que cumplir una verdadera promesa de valor con nuestros empleados como la primera responsabilidad social”. ¿En qué creo profundamente? ¿Qué quisiera que toda la organización compartiera conmigo?

La segunda parte, más complicada, consiste en trasmitir estas creencias y estos ideales con el resto de la organización. Habrá personas que no creen esto; personas a las que no les importa la gente, no respetan a los clientes o son muy perezosos como para innovar. ¿Cuáles son las personas en donde va a crecer la semilla de mis ideales? ¿Quiénes vienen ya con el cableado estructural que les permitirá vivir los valores que profeso? ¿Cuál es el tipo de empleado que comparte mis creencias y va a poder trabajar sobre ellas?

Tercero, debo saber cómo trasmitir ese mensaje. Y no se trata solamente de discursos. Los demás directivos y su forma de trabajar, la cultura de la organización, los procesos, los sistemas de gestión de personas, la estructura y los roles deben estar alineados. Lograrlo es una labor permanente y dispendiosa, ya que todos parecen tener vida propia y direcciones divergentes. Esta alineación debe estar dirigida y ordenada en un plan de desarrollo organizacional.

(A quienes deseen profundizar es este tema, les recomiendo leerse dos libros: The Leadership Engine: How Winning Companies Build Leaders, de Noel Tichy, y Judgment: How Winning Leaders make great calls, de Warren Bennis y Noel Tichy. Estos libros explican la metodología de desarrollo de líderes de General Electric que se basa en lo que se ha mencionado de introspección.)

Al construir esta organización extraordinaria, el primer directivo necesita comenzar por hacer las introspecciones y reflexiones necesarias. Debe encontrar sus creencias, sus ideales y sus valores. Para hacerlo, debe ser valiente, independiente y arriesgado. Hacer más de lo mismo no sirve para nada. El código genético profundo es único y es la verdadera base del legado que puede dejar un líder.

Es preciso retirar las máscaras que se pone la organización para parecer lo que no son y transformarla en algo real y basado en propuestas profundas y realmente transformadoras.

Crear una gran organización (¡aunque no sea grande!) es cumplir con la primera responsabilidad social; es cumplirle a los empleados una promesa de valor realmente trascendente que les permita alcanzar su máximo potencial, lograr su máxima productividad, trabajar con un valioso propósito superior y compartir todo esto con otras personas maravillosas.

Primero conéctese con sus ideales, y luego piense en medir el clima.

Primero construya un lugar maravilloso para trabajar y después piense si el premio debe ser dar las tardes de los viernes libres.

Primero rodéese de gente extraordinaria y después piense cómo hacerles la vida en el trabajo igualmente extraordinaria.