No code & business. Más cerca, pero  con mucho por hacer aún.
Viacheslav Polezhaiko, Nikita Balabanov and Mikhail Fomin - El País

No code & business. Más cerca, pero con mucho por hacer aún.

¿Cómo y cuándo incorporar o evolucionar la tecnología en el negocio? A pesar de haberse simplificado mucho el contexto decisional (en base a la estandarización que supone - de cara a usuarios - el paradigma cloud y la revolución "no code" en marcha), siguen apareciendo casos de missmatch entre negocio e incorporación y gestión de tecnología.

El desarrollo y adopción de tecnología se enfrenta a condiciones y reglas de negocios cambiantes y dinámicas. Todo el cuerpo conceptual de agile da cuenta de esta realidad. Si la creación de valor está condicionada por la capacidad de gestionar eficiente y eficazmente el componente tecnológico, es necesario contar con una herramienta que cruce ambas dimensiones (tecnología y negocio) e informe de modo transparente (y esta es la parte clave) al negocio las decisiones a tomar.

¿Cómo lograr una mejor calidad decisional a la hora de incorporar y administrar tecnología, a nivel del negocio y por recursos del negocio, que no poseen formación específica en tecnología? Presentamos una versión simplificada y reducida de una matriz decisional cuyo objetivo es ayudar a contextualizar la toma de decisiones sobre tecnología por parte de personas no técnicas, teniendo presente que, a diferencia de lo que ocurría hace algún tiempo atrás, estas actividades juegan un rol cada vez más decisivo en el negocio y la operación y no están contenidas ya solamente en las áreas de tecnología. 

El valor agregado que se busca es lograr decisiones de incorporación y administración de tecnologías eficientes y pertinentes, que partan del negocio hacia la tecnología y de la tecnología al negocio de un modo natural (como cualquier otro insumo de la organización) pero atendiendo su potencial disruptivo. 

El primer paso hacia la transformación digital es modificar el modo de pensar la tecnología dentro de las organizaciones en función del nuevo escenario competitivo. El objetivo que perseguimos es definir un estándar para la incorporación y administración de tecnología, una especie de RFI (request for information) de realización interna, a completar a la hora de decidir sobre la asignación de recursos a la tecnología. El sentido último es lograr minimizar el impacto negativo que la no explicitación de determinadas condiciones (especialmente, de la tipología y funcionamiento de los diferentes nichos) acarrea para el éxito de los proyectos. 

Entendemos que el valor de esta herramienta así definida será mayor cuando se trate de servicios más personalizados y específicos, donde se registran [*] los mayores inconvenientes para cumplir las promesas de valor, debido a que las complejidades de los procesos de desarrollo y adopción de tecnología se enfrentan a condiciones y reglas de negocios cambiantes y dinámicas. Pero estamos evidenciando algo notable: crecientes fricciones entre el negocio y el estándar SaaS: si bien simplifica mucho el acceso a resolver tecnológicamente muchos pains del negocio, su rigidez está creando mucha complejidad interna, a nivel de manualidades e inconsistencias crecientes en la gestión de aspectos críticos para el negocio.

Partimos de la premisa que la explicitación previa de ciertas condiciones facilitarán la realización de todo el potencial que la tecnología puede aportar a las organizaciones y para ello, el instrumento de integración propuesto trabajará sobre 4 dimensiones de análisis a la hora de incorporar y gestionar tecnología: negocio, tecnología, mercado y habilidades.

El objetivo es que se recorra esta guía utilizando como punto de partida la situación específica de la organización, pero apuntando que estas consideraciones y dimensiones de análisis lo guíen en futuras situaciones donde tenga que tomar decisiones claves.

Cuando proyectamos un escenario donde la creación de valor está dominada por elementos de base digital, es crucial explicitar las bases sobre las cuales incorporamos, desarrollamos y gestionamos tecnología, de la misma forma de la que disponemos marcos de interpretación y actuación para otros activos organizacionales, tales como el capital o la marca. Para ello, es crucial identificar y explicitar las variables claves que deben formar parte del análisis al momento de definir una asignación presupuestaria a la incorporación, gestión, desarrollo o mantenimiento de una tecnología.

Se trata de estimular razonamientos y esquemas decisorios que vayan más allá de las variables específicamente técnicas (ampliamente cubiertas por los CIO o CTO de las organizaciones) o de contratación/formales (gestionadas habitualmente por los CFO o COO), a fin de reducir las fricciones a partir de considerar cómo la tecnología en cuestión se vinculará al negocio, a las habilidades y cómo la estructura y funcionamiento de su nicho/mercado podrán condicionar su evolución futura, estableciendo los incentivos y penalidades adecuados, pero fundamentalmente anticipando posibles escenarios para la gestión y la expectativa que se coloque sobre ella.

Por supuesto que existen herramientas que abordan este tema, pero no siempre son susceptibles de ser manipuladas y aplicadas por aquellos que no tienen una sólida formación en tecnología. El HypeCycle de Gartner y el Forrester Wave son dos herramientas con muchísimo recorrido, pero que todavía - a pesar de su valor - no se han vuelto mainstream.

La herramienta en cuestión es simple: cruza 15 variables de 4 dimensiones de forma tabulada (es decir, opciones limitadas). De forma extremadamente reducida estas son las dimensiones y las variables:

  • Negocio: características y madurez, objetivos que se espera lograr, nivel de criticidad de la tecnología en el negocio, grupo estratégico de la organización.
  • Mercado: configuración de oferentes, expectativas sobre el proveedor, modelo de negocios de oferentes, certificaciones de oferentes, cambios regulatorios posibles.
  • Tecnología: madurez, implementaciones y casos de éxito, ciclo de vida.
  • Habilidades: alineación de habilidades internas a la tecnología, tipo de roles internos, configuración del grupo estratégico.

Con las respuestas se procede a realizar los cruces claves que pueden ayudar con especulaciones conducentes sobre la posible performance de dicha incorporación de tecnología, por ej.:

  • ¿Son congruentes la criticidad que esta tecnología posee para nuestra organización con el modelo de negocios de los proveedores identificados?
  • ¿Tiene sentido económico para la organización invertir en el desarrollo de recursos para administrar una tecnología inmadura?
  • ¿La estructura de mercado donde operan los proveedores claves ofrece posibilidades para establecer incentivos y penalidades de cara al logro de los objetivos trazados?
  • ¿La madurez de la tecnología en cuestión permite que el proveedor cumpla con los niveles de servicio necesarios para el éxito del proyecto?
  • ¿El éxito comercial del proveedor seleccionado atenta contra nuestro propio pool de habilidades?
  • ¿La madurez en las reglas de negocio de nuestra organización es correspondida por el nivel de madurez de la organización del proveedor?

Las respuestas a cada uno de estos cruces arrojará luz sobre los escenarios posibles, y nos permitirá acercarnos al logro de cierta coherencia estratégica en las definiciones sobre tecnología. La presencia de escenarios facilita cierto razonamiento especulativo frente a los riesgos reales del proyecto en cuestión así como las líneas de acción que faciliten su morigeración.

Lo interesante y novedoso del planteo es la incorporación de una mirada microeconómica en el análisis de conveniencia tecnológica: se mira muy poco y mucho de los fallos en proyectos de tecnología vienen por allí. Se vuelve muy rico el análisis cuando se incorpora la realidad del nicho tanto del demandante como del oferente, y en esa verticalización (salud, finanzas, deportes, educación) existe una riqueza inexplorada aún, dado que que dinámica sectorial es bien diferente.

El escenario en el que hoy una organización debe apuntalar la creación de valor difiere de manera notable del de hace pocos años atrás. Las posibilidades que ha abierto la tecnología sólo comienzan a ser ponderadas, y aún no se tiene una clara visual de las transformaciones que se verá en los años por venir. Sin embargo, en la base de esta aprovechamiento por parte de individuos, organizaciones y la sociedad en su conjunto se encuentra la adecuada disponibilidad de fundamentos similares a los que hicieron posible que el vapor, el carbón, la electricidad y el petróleo (sólo para mencionar algunos) fueran insumos críticos durante los últimos 200 años: modelos de negocios viables, marcos regulatorios eficaces y disponibilidad de talento. En esencia, lo que permitirá una real aprovechamiento de todas las posibilidades que nos provean los avances tecnológicos será el management, como vehículo entre las posibilidades y las realidades.

 No es tanto el avance de la tecnología lo que debería asombrarnos sino lo poco que han evolucionado en comparación los marcos de incorporación (a nivel individuos, organizaciones y sociedad) de dicha tecnología, tanto a nivel conceptual como instrumental. Se sigue pensando con marcos inadecuados al momento de pensar sobre la incorporación, gestión y desarrollo de tecnología que se traduce aún en una alta tasa de fracaso en estos proyectos.

Nos interesa compartir ese frame y que se pueda enriquecer de manera abierta con todos los aportes, reconociendo todas las colaboraciones para evoluciones futuras. Si te interesa colaborar, envíanos un mensaje y te compartiremos acceso.

[*] McKinsey estima cercano al 55% la tasa de fracaso (entendiendo por tal, no entregar el valor prometido) de proyectos de base tecnológica. Ver detalles del estudio aquí.

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