Como conseguir que en la organización bailen juntos las ventas y las operaciones de planificación de inventario.

Como conseguir que en la organización bailen juntos las ventas y las operaciones de planificación de inventario.

¿Por Qué Planificar?

Con la planificación alcanzamos:

• Asegurar la disponibilidad y los recursos adecuados
• Completar proyectos a tiempo
• Crear planes de emergencia
• Determinar resultados potenciales

¿Qué es S&OP?

El S&OP es un proceso empresarial llevado por la gerencia, sobre una base semanala/mensual de revisión de evaluaciones, proyecciones de suministro, demanda y resultados financieros. Es un proceso de toma de decisiones que asegura que los planes estratégicos en todas las funciones del negocio estén alineadas y soporten al plan de negocio.

El S&OP busca el equilibrio entre la demanda y el suministro

S&OP: Todas las funciones están alineadas en un Plan de Negocios

Beneficios del S&OP

• Más efectividad en el uso de sistemas ERP .
• El plan Operacional es consistente con el plan de Negocio.
• Una herramienta para manejar una empresa dinámica con bases regulares.
• Un proceso de fijación de objetivos que asegurará el progreso a un mejor desempeño.
• Un proceso escalable y flexible que servirá en cualquier estructura empresarial.
• Incrementa el trabajo de equipo y las habilidades colaborativas.
• Una herramienta de gerencia empresarial para la Gerencia General.
• Disminuir los inventarios de lenta rotación.
• Agilización en permisología de importación

Proceso Mensuales Típicos del S&OP

Ejemplo de Prueba Piloto S&OP

La práctica: S&OP desde la mirada logística

Los logísticos agradecen toda información que provenga de las áreas comerciales, aunque (seamos sinceros) ésta no siempre es anticipada, ni lo suficientemente detallada, ni lo suficientemente fiable. Si lo fuera los costos logísticos bajarían (una parte importante de éstos se deben a la variabilidad). Los logísticos son los más interesados en que iniciativas tales como S&OP funcionen y sean un éxito. Pero no siempre son un completo éxito. Algunas razones son las siguientes:

• Datos agregados: A mayor agregación de datos, menor calidad de los pronósticos de inventarios. El área comercial prefiere datos agregados, el área logística datos desagregados. Dos lenguajes distintos, dos perspectivas distintas.

• Excesivos cambios: Si, una vez establecido un pronóstico, el área logística recibe excesivos cambios será un camino seguro a una mala calidad del inventario y a los quiebres de stock. Un caso especial son las urgencias (las que el mundo logístico conoce bien, especialmente los fines de mes).

• Falta de alineamiento de objetivos, métricas e incentivos: Al área comercial lo miden por cumplimiento de metas de ventas. Al área logística por rotación y otros indicadores. Normalmente no hay alineamiento.

• Variabilidad de la demanda: La bondad de los pronósticos tiene directa relación con la variabilidad de los datos. Si los datos tuvieran baja variabilidad, el sistema S&OP (y otros, como el MRP II) funcionarían maravillosamente. Porque, a menor variación mayor capacidad de predecir. ¡Pero la mayor cantidad de los ítems tiene alta variabilidad y son difíciles de predecir!

• Gran cantidad de ítems: Con miles de ítems, aunque se repartan por categorías, es imposible revisarlos en una reunión. Imaginemos que logramos convocar en una sala a un comercial a un logístico y a un financiero, para revisar 1500 ítems uno por uno (¡!). La reunión inevitablemente terminará con unas decenas de SKU revisados. ¿Y el resto? La solución típica es aplicar algún tipo de promedio para los restantes ítems.

• Confianza excesiva en el software: La creencia de que un software resolverá el problema es una ilusión. Por ejemplo, ¿cómo definir el inventario de seguridad por SKU? Incluso, las aplicaciones más sofisticadas no traen algoritmos que permitan resolver este y otras interrogantes.

• Sin relación con la rotación ni con resultados financieros: Finalmente, aunque se realice la rutina de reuniones y de intercambio de documentos entre los comerciales, los financieros y los logísticos, ¿quién asegura que se lograrán los objetivos de rotación? ¿O la rotación será una consecuencia, a veces para celebrar y otras para llorar?

• Ciclo mensual: Y lo peor, es que el ciclo mensual nos obliga de partida a tener inventario al menos por un mes. Un retraso en las decisiones, alarga la necesidad de tener exceso de inventarios.

En en área de operaciones se agradece la información que provenga de las áreas comerciales, ya sea con el método S&OP o con cualquiera. Sin información, es poco lo que se puede hacer. Pero, en este terreno, hay todavía mucho camino por recorrer en especial realizar una buena sincronización de trabajo enfocados en trabajo colaborativo y en fuertes lazos de equipo. Creo que, tal como la Planificación de la Producción fue el antepasado de S&OP, este último es la base de los modernos Supply & Demand Planning Systems, que resolverán las debilidades de los sistemas actuales.

 Rafael Cruz ( Doctorando)

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