Con la Planificación, se Gerencia los Compromisos.

Uno de los factores críticos para el éxito del proyecto es tener un plan bien desarrollado. La planificación es lo primero que debe hacer al emprender cualquier proyecto. A menudo se ignora la planificación de proyectos a favor de continuar con el trabajo. Sin embargo, muchas personas no se dan cuenta del valor de un plan de proyecto para ahorrar tiempo, dinero y muchos problemas.

Tiempo atrás Laufer y Tucker (1987) encuentran varios fenómenos preocupantes respecto de la planificación en proyectos de construcción.

·       Primero, la motivación para la planificación puede provenir de fuentes externas: consideración legal y requisitos del dueño del proyecto.

·       Segundo, la principal motivación actual en muchos de los dueños de los proyectos para planificar suele ser el control, en lugar de la ejecución y terminación del proyecto en sí mismo.

·       Tercero, la importancia del control (incluyendo la auditoria e interventoría) está corrompida por la separación de la ejecución de la planificación, y en la práctica la planificación se convierte en una forma de explicar, después del hecho, lo que ha sucedido.

Por lo tanto, existe una degeneración casi total del papel de la planificación según Laufer y Tucker 1987 e indican que: “el papel de la planificación se transforma de iniciar y dirigir la acción antes de que tenga lugar (como lo sugiere la teoría) a influir y regular las operaciones mientras está en progreso (según lo previsto en la práctica) y para el seguimiento y el informe de estado (como se realizó en la práctica)”.

La investigación en proyectos de ciencias sociales ha encontrado que la función principal de la planificación (y control) del proyecto es proporcionar legitimación para el proyecto (Christensen y Kreiner 1997, Blomberg 1998); es decir podemos indicar que en un proyecto donde hay falencias en su planificación, la probabilidad de presentarse fallas es mayor en su ejecución.

En las ideas incorporadas en "Gestión basada en la promesa" descritas por Sull y Spinosa en su artículo de Harvard Business Review de abril de 2007; plantea cinco indicadores mediante los cuales los autores describen una "buena" o una "promesa bien hecha", a saber:

      I. PÚBLICO: Si una promesa es pública, no se puede olvidar convenientemente.

   II. ACTIVO: Si está activo, debe haber un enfoque colaborativo para su ejecución. Desde una perspectiva de acción del lenguaje, cualquier falla en las comunicaciones se debe generalmente a una de las partes que no participó activamente en la realización de la solicitud o el recibo de la promesa. De ahí el mayor papel que desempeña la comunicación entre las partes.

 III. VOLUNTARIO: La importancia de su naturaleza voluntaria es que es efectiva y es propiedad de quienes participan en el cumplimiento de la promesa.

 IV. EXPLÍCITA: la naturaleza explícita de la promesa hace que quienes planifican su ejecución adquieran una conciencia activa de lo que deben hacer y, por lo tanto, lo hagan.

   V. BASADO EN LA MISIÓN: la totalidad de la acción se basa esencialmente en una visión compartida o en un sentido de misión que involucra a la cultura de la organización y sus preocupaciones (Sull y Spinosa 2007).

Por lo tanto, en nuestras discusiones y negociaciones debemos tener en nuestras deliberaciones los cinco indicadores de la Gerencia de las “Buenas Promesas”.

Si antes de planificar reflexionamos con base en estos cinco pilares de las “buenas promesas” y hacemos compromisos respecto a ellos, los Gerentes de Proyectos tomarán conciencia de la necesidad de elaborar cuidadosamente sus promesas para mejorar la administración de los proyectos.

En retrospectiva la Promesa se vuelve en acción debido a que se busca cumplir lo prometido y no quedará en una mera esperanza. El Realizador de la promesa mostrará el trabajo final al Cliente, quién deberá mostrar su grado de satisfacción con el trabajo realizado, y pagar lo estipulado en el contrato.

Según Sull y Spinosa, las promesas permiten tener la perspectiva que las acciones esperadas ocurrirán. Así, se entiende la Gerencia de Proyectos como el manejo de las promesas que llevan a alcanzar los objetivos que se persiguen cuando se plantea la construcción de cualquier proyecto.

Referencias Bibliográficas

1.    Promise-Based Management The Essence of Execution by Donald N. Sull and Charles Spinosa Harvard Business Review de abril de 2007.

2.    The Importance of Planning in Project Management - Theoretical Approach. Katarzyna Szopik-Depczyńska; Giuseppe Lanfranchi. Reports on Economics and Finance, Vol. 2, 2016, no. 1, 83 – 91.