¿Cómo Medir la Calidad del Cronograma de Actividades de un Proyecto?

Cuando se evalúa la calidad de la planificación del cronograma de actividades del Proyecto (planificación, supervisión y control), es importante realizarla desde una perspectiva cualitativa y cuantitativa.Una evaluación cuantitativa de la calidad de la planificación del cronograma se basa en criterios cuantificables basados en las mejores prácticas de planificación (cronograma) definidas por la industria. Con ese fin, la Agencia de Gestión de Contratos del Departamento de Defensa (DCMA) de los Estados Unidos; desarrolló un conjunto de puntos de control conocidas como la Evaluación de 14 Puntos de DCMA (DCMA-14). Éstas no son necesariamente reglas rígidas, pero estos indicadores nos muestran que tan coherente es nuestro cronograma y nos ponen de relieve las áreas potencialmente problemáticas de la planificación. Los Profesionales encargados de la Planificación del Cronograma, deben tener a mano un método con el cual puedan “medir” y cuantificar la calidad del cronograma aprobado por parte del contratante.

En este artículo, haremos una presentación sucinta de cada uno de los 14 puntos y por qué son críticos para determinar el mejor plan y poder asegurar la terminación adecuada de cualquier proyecto constructivo.

La planificación de proyectos es una métrica donde se plasma ítem a ítem como se ejecutará un proyecto y se cuantifica en tiempo, costos y recursos. A su vez esta planificación puede evaluarse desde la perspectiva cualitativa y cuantitativa de la calidad aplicada a la programación (tareas, subtareas, secuencia de las tareas, relaciones entre tareas etc.) durante la planificación, la supervisión y control.

Una evaluación cuantitativa de la calidad debe basarse en criterios mensurables basados en las mejores prácticas de programación definidas por la industria; es por ello, que la Agencia de Gestión de Contratos del Departamento de Defensa de los Estados Unidos (por sus siglas en ingles DCMA) elaboró un conjunto de controles de estados y directrices para conocer la “salud” en que se encuentra la Planificación de Cualquier Proyecto Constructivo llamadas en su conjunto como La Evaluación del DCMA de los 14 puntos (DCMA 14-Point Assessment). Como todo en la Gestión de Proyectos estas no son reglas escritas en piedra, pero pueden ser indicadores de áreas potencialmente problemáticas que motivarán un análisis más profundo del cronograma.

 Mostraremos como se puede implementar el 14-DCMA (para simplificar), en Planificadores tales como TILOS y ASTA POWERPROJECT.

En primera Instancia daremos las definiciones de los 14-DCMA:

1.      LÓGICA DE LAS TAREAS.

La comprobación lógica de la Programación de las diferentes Cuando se definen las Tareas se asegura que todas las actividades planificadas han definido Tareas Predecesores y Sucesores, por lo tanto se hace una comprobación de como fluyen esas tareas en el tiempo y su implicación para qué se cumplan los tiempos previstos a esto se le conoce como “Comprobación de la Lógica de la Planificación”. Una tarea olvidada, o mal ubicada puede tener un Impacto significativo en la fecha de terminación del proyecto, por lo que el equipo de planificación debe analizar la lógica de la red para asegurarse el cumplimiento de las Dependencias. La propuesta del 14-DCMA para este punto es no más del 5% de las actividades o tareas planificadas pueden en un momento dado faltarles un predecesor Y / o sucesor.

Como se Mide:

• Porcentaje (%) De tareas Planificadas sin predecesor y / o sin sucesor (es decir, tareas pendientes).
• Sirve para cuantificar que cantidad de Tareas Planificadas están vinculadas entre sí. Un porcentaje mayor al estimado puede afectar la trazabilidad del cronograma de actividades de forma horizontal.

Como se Calcula:

Objetivo: No debe exceder el 5%.

2.      TAREAS CON HOLGURAS NEGATIVAS.

Planificar tareas con holguras negativas entre dos tareas en las que una tarea comienza algunos días antes de la fecha de finalización de su predecesor. Hacer uso de esta capacidad de adelantar tareas o actividades puede tener efectos adversos en la holgura total del proyecto, limitando así la posibilidad de determinar el verdadero camino crítico. Por esta razón, esta es una de las pocas métricas donde el umbral DCMA es cero; es mejor descomponer las actividades a un nivel de detalle en el que se puedan usar las relaciones tradicionales de final e inicio.

Como se mide:

• Porcentaje (%) de relaciones de tareas predecesoras que tienen un valor de Holgura Negativo (Retardo).
• El análisis del camino crítico puede distorsionarse con el uso excesivo de rezagos y la sugerencia es que deben ser evitados.

Como se Calcula:

Objetivos: 0% No debe planificarse tareas con Holguras negativas.

3.     Retardos (Retrasos)

Los desfases positivos entre las tareas, en las que una tarea comienza algunos días después de la fecha de finalización de su predecesor, también pueden afectar negativamente al análisis de la ruta crítica del proyecto. Además, los retrasos pueden ser confusos si la razón de ellos no está inmediatamente clara. DCMA es más indulgente con esta métrica, estableciendo el umbral en el 5% de las relaciones de tareas totales. Sin embargo, en muchos casos es mejor representar un retraso con una tarea explícitamente nombrada. Por ejemplo, en lugar de añadir un retraso de 5 días para tener en cuenta el tiempo de envío al cliente, representan el tiempo de envío con una tarea independiente.

Como se Mide:

• % De relaciones predecesoras que tienen un valor de retardo positivo.
• El análisis del camino crítico puede verse distorsionado con el uso excesivo de retrasos y la recomendación principal es que deben ser evitados.

Como se Calcula:

Objetivo: No debe exceder el 5%.

4.     Tipos de relación

La relación ideal entre las tareas o actividades de un proyecto es la relación de Fin – a – Comienzo. Preferiblemente, la secuencia de todas las tareas de esta forma son más claras y mejoran la comprensión de la ruta crítica. Hay casos, sin embargo, en los que Las relaciones alternativas son apropiadas. DCMA sostiene que al menos el 90% de todas las relaciones entre las tareas debe ser de Fin – a – Comienzo. Las relaciones de Inicio a Fin o de Fin a Fin pueden ser utilizadas en los casos en que esa relación sea la verdadera naturaleza de La dependencia de la tarea. Por ejemplo, es razonable que una auditoría no comience hasta que comience la actividad que se está auditando. También Es lógico pensar que una inspección de control de calidad puede no terminar hasta que el proceso o producto que se está inspeccionando esté completo.

Las relaciones de las tareas, Comienzo a Fin y de Fin a Fin se recomienda no utilizarse, sin embargo, si se programa actividades en paralelo que no dependan realmente entre si y se usan este tipo de relaciones; en tales casos, es mejor aplicar a las actividades paralelas la relación de Fin – a - Comienzo.

El cuarto tipo de relación, de Comienzo – a - Fin, puede presentar serios problemas respecto a la lógica de la red (Ruta Crítica) se puede (Debe) utilizarse sólo en casos muy particulares.

Como se mide:

Objetivo: Debe ser por encima del 90% de todas las tareas con relaciones definidas.

5.     Restricciones Rígidas

Las restricciones en general deben utilizarse con moderación, permitiendo que las fechas de las tareas o actividades sean el resultado natural de las dependencias y la duración de la actividad. Si son necesarias, por las condiciones específicas de cada proyecto, es preferible aplicar las restricciones blandas (comienzo no anterior y final no anterior) porque permiten que la planificación continúe siendo impulsada por lógica (integrada a la ruta crítica). Por el contrario, las restricciones Rígidas (iniciar no más tarde que, finalizar no más tarde que, debe comenzar en y debe finalizar) evitan artificialmente que el cronograma se desplace hacia la derecha.

Las restricciones rígidas tienen un efecto negativo respecto a la planificación del proyecto debido a que tienden a ocultar la posibilidad de mejora en el rendimiento de las tareas y las medidas correctivas para ello pueden ser tardías.

El umbral propuesto por DCMA para las restricciones rígidas es que no sean más del 5% de las actividades planificadas (por ejecutar) en el cronograma del proyecto.

Idealmente, no debe haber restricciones rígidas en la planificación del cronograma de actividades. Es más recomendable usar los plazos u holguras en las fechas de planificación del cronograma para representar fechas de compromiso contractual o de otra naturaleza que se “deban” tener en cuenta como compromisos “rígidos”.

Como se mide:

Objetivo: No debe exceder el 5%.

6.     Holgura Máxima.

DCMA define la Holgura Máxima o total de 44 días (2 meses de trabajo, aceptando meses de 22 días). Intuitivamente, se asume que las actividades con holgura Máxima puede considerarse o verse como algo adecuado para el proyecto y poder darle un margen muy como para la terminación de las tareas de los proyectos. Sin embargo, la holgura Máxima es el resultado muy a menudo de la falta de dependencias de las tareas que faltan planificar.

Es poco común planificar actividades que excedan en su holgura dos meses sin afectar la fecha de finalización del proyecto o peor los costos del mismo. El umbral para esta métrica se establece en el 5% del total de las actividades planificadas.

Como se Calcula:

Objetivo: No debe exceder el 5%.

7.     Holguras Negativas.

Las Holguras Negativas se producen cuando el cronograma del proyecto está planificado con una fecha límite o cuando existe una restricción rígida y mantiene una tarea o actividad más a la “izquierda” de lo que debería ser. De otro lado, es probable que se puedan presentar fallas en la lógica de las tareas y afectar la ruta crítica del proyecto; y que como resultado se tenga que volver analizar la planificación completa del proyecto en su cronología.

Lo ideal en la planificación de un proyecto es que no haya o se presente Holguras Negativas, es lo que plantea DCMA.

Si aparecen Holguras Negativas respecto a una fecha crítica o contractual, el gerente del proyecto puede solicitar una explicación y un plan de acción correctiva.

Como se calcula:

Objetivo: No se deben planificar este tipo de tareas con Holgura Negativa, por lo tanto su indicador es 0%.

8.     Máxima Duración de las Holguras.

Uno de los temas más importante en la planificación de proyectos consiste en descomponer los paquetes de trabajo (EDT o WBS en inglés) a un nivel en el que las actividades sean lo suficientemente discretas para facilitar su gestión y control. DCMA considera que cualquier actividad planificada (o por ejecutar) con una duración de referencia de más de 44 días, no es aceptable y viola la métrica que ella misma plantea.

Las tareas o actividades que sean planificadas con Holguras mayores a 44 días dificultan la estimación objetiva de los recursos y la evaluación del desempeño tanto del cronograma como el costo programado.

En los casos en que una tarea o actividad no pueda desglosarse más, y como resultado dé una Holgura mayor a 44 días, el director del proyecto debe tener un método articulable de rendimiento para valorar la ejecución de las mismas, también puede plantearse que este tipo de tareas puedan verse como un proyecto en sí, con el tiempo de ejecución de esa Holgura resultante. El umbral que plantea DCMA es el 5% de las actividades planificadas.

Como se calcula:

Objetivo: No debe exceder el 5% de las tareas.

Nota: si se utiliza la metodología de planificación gradual o Rolling Wave Planning, los Paquetes de Planificación se excluyen de este análisis

9.     Fechas inválidas

Todo proyecto cuando inicia su planificación debe tener claro el calendario de ejecución, donde se incluyan lo siguiente:

• Días Laborables.
• Días Festivos o no Laborales (pueden cambiar según el país).
• Horas laborales, pueden ser 8 horas, 10, horas, 12 horas, 24 horas.
• Semanas laborables de 5, 6 ó 7 días.

La comprobación de fechas no válidas se aplica durante la ejecución del proyecto. Se dice que una tarea tiene fechas inválidas si se ha planificado las fechas de Comienzo – Finalización de una tarea o actividad fuera del calendario aprobado para el proyecto, lo mismo sucede con fechas posteriores a la terminación del proyecto o por fuera del calendario aprobado para terminar el proyecto. El umbral para esta métrica es cero.

Esta es una de las métricas más críticas, ya que las tareas que no cumplen con el cronograma o calendario aprobado para el proyecto están llamadas hacer cuestionadas y a su vez la validez de la planificación.

Como se calcula:

Objetivo: Este caso NO debe suceder por lo tanto el porcentaje es 0%.

10. Recursos

Idealmente, todas las actividades o tareas planificadas del proyecto deben tener recursos (Recurso Humano, Materiales, Equipos y Herramientas, Transporte) o estos son asignados a ellas.

Como la naturaleza de las tareas son distintas aunque sea el mismo proyecto, las mismas no necesariamente incluyen alguno o todos los recursos que arriba se desglosan, hay tareas que no consumen recursos del proyecto pero por su importancia son programadas o planificadas dentro del mismo. En este punto se es flexible.

Como se Calcula:

Objetivo: Todas las tareas deben poseer un recurso, por lo tanto el porcentaje es 0%.

11. Tareas no ejecutadas (perdidas).

La medición de las tareas no ejecutadas o perdidas es una métrica indicativa del rendimiento del Cronograma Planificado en comparación con la Línea Base del Proyecto. Es el porcentaje de tareas o actividades que se planeó haber finalizado a partir de la fecha de estado del proyecto (o corte programado), que tienen fechas de finalización reales o previstas más tarde que las fechas de finalización de la línea de base aprobada para el proyecto.

Puede convertirse en una medida del atraso de un proyecto con respecto a su línea base. El umbral de DCMA para las tareas no ejecutadas o pérdidas es del 5%.

Como se Calcula:

Objetivo: No debe exceder el 5% del total de las tareas.

12. Test o Prueba de la Ruta Crítica

La Ruta Crítica es una métrica booleana y es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos, determinando el tiempo más corto en el que es posible completar el proyecto. La duración de la ruta crítica determina la duración del proyecto entero. Destinada a evaluar la integridad de la lógica de red en la planificación. Esta prueba o test se realiza identificando primero la ruta crítica en la planificación e introduciendo intencionalmente Holguras en el cronograma del proyecto. Si en la ruta resultante arropa una cantidad mayoritaria de Hitos del final del proyecto, la prueba ha sido aprobada. De lo contrario es indicativa de dependencias pérdidas o no claras entre las tareas y requiere un análisis más profundo de la lógica de red.

Como se Mide:

Consiste en aumentar la duración restante en una cantidad muy grande (600 días) en una tarea incompleta en la ruta crítica. Asegúrese de que se observa una variación en el tiempo de terminación del Proyecto. Si esto no sucede, hay problemas en la lógica de la Ruta Crítica.

Como se Calcula:

Se agrega por decir algo 600d a la duración restante de una tarea abierta en la ruta crítica. Verifique que la holgura de la tarea se vea afectada por la misma cantidad.

Objetivo: Aprueba o se Desaprueba el Test o prueba.

13. Índice de longitud de ruta crítica (CPLI)

El CPLI se conoce como el Índice de Longitud de Ruta Crítica (CPLI) es una medida de la eficiencia del cronograma planificado y requerida para completar el proyecto.

Es algo así como una contrapartida del Índice de Desempeño Para Completar (TCPI) del cronograma del proyecto. Se define como la suma del tiempo de duración restante del proyecto (número de días de trabajo planificado en el camino crítico actual) y la Holgura Total, dividido por el Duración del proyecto.

La Holgura Total en este caso es la diferencia entre la fecha de finalización planificada y la línea base de Finalización (Hito) del proyecto.

Un CPLI de valor 1.00 indica que el proyecto debe ejecutarse exactamente como fue planificado.

Un CPLI superior a 1.00 indica que hay una holgura o margen adecuado en la planificación, mientras que un CPLI inferior a 1.00 indica que el equipo de planificación del proyecto debe hacer un esfuerzo mayor para cumplir con la fecha de finalización de la línea de base del proyecto.

DCMA considera que una CPLI inferior a 0.95 es indicador de un posible problema o desviación en la planificación que requiere atención por parte de la dirección del proyecto y sus interesados.

Objetivo: Debe ser igual o superior a 0.95

14. Índice de Ejecución de la línea base (BEI)

Finalmente, el Índice de Ejecución de la Línea Base (BEI), es otro indicador destinado a medir el desempeño en comparación con el plan base del proyecto. En otras palabras, mide el rendimiento con el que el equipo del proyecto está realizando tareas o actividades.

Se calcula dividiendo el número total de tareas completadas por el número total de tareas de referencia que se han completado a partir de la fecha de estado (corte) del proyecto.

Un BEI de 1.00 indica que el proyecto se está ejecutando de acuerdo al plan o la planificación hecha por el equipo, superior a 1.00 está indicando que el proyecto supera la previsión en su ejecución e inferior a 1.00 está indicando un retraso en el proyecto. DCMA considera que un BEI por debajo de 0.95 es indicativo de un problema potencial que requiere atención de la dirección y de los interesados en el proyecto.

Como se Calcula:

Objetivo: Debe ser igual o superior a 0.95

La evaluación de los 14 puntos que plantea DCMA ofrece a la Gerencia (o Dirección) y los Interesados del proyecto una excelente manera de evaluar objetivamente la calidad de la planificación realizada del proyecto y su grado de adecuación a las realidades del proyecto. Si bien la satisfacción de estas directrices no significa necesariamente que el cronograma es factible o se cumpla, no satisfacerlas casi con toda seguridad significa que no lo es. Aplicar este tipo de indicadores se hace en el mejor interés de todos los proyectos y su ejecución.