Construir un equipo ágil ¿Cuánto tarda?

¿Por qué este artículo?

El próposito de este artículo es el disparar la charla con respecto al tiempo necesario para crear un equipo ágil. Lo que motivó escribir al respecto son diferentes charlar que tuve que Líderes Ágiles sobre este tema, y fueron esas charlas lo que me dejaron pensando sobre el tema del artículo, sumado a la lectura de temas referentes a growth mindset, maduración de equipos, y las expectativas de las compañías al decidirse a atravesar el camino de la transformación ágil. Como advertencia al lector amigo, lo que más abajo escribo fue realizado "de un golpe", por lo tanto no hay rigurosidad en cuento a apoyarme en otras fuentes.

Comunmente, las empresas desean implementar el marco de trabajo ágil (en cualquiera de sus versiones) después de ver un gráfico comparativo en donde se pueden observar el crecimiento en los ingresos de las compañías en una serie que va desde el 2000 (aunque algunas se remontan a 1990) hasta el 2015 aproximadamente. En ese gráfico, al inicio, se ven que las compañías que lideran son las de sectores tradicionales como las de consumo masivo, las de petróleo, bancarias, y otras. Pero a medida que uno se va desplazando hacia la derecha de la serie de tiempo, ve al final que el ranking está liderado por empresas tecnológicas (Apple, Microsoft, Alphabet, Meta), quienes fueron las primeras en, junto a la automotrices japonesas, en usar marcos de trabajo ágil. Con este dato, no hay CIO de aquéllas compañías que puedan resistirse a la tentación de embarcarse en la transformación ágil.

Cómo las compañías lo implementan.

Lo primero que una compañía crea es un area dentro de ella, la cual se puede llamar Center of Excellence (o su versión en español, Comité de Excelencia), Comité Ágil u otro nombre que implique incluir la palabra ágil o excelencia, siendo su responsabilidad el de coordinar los eesfuerzos para implementar el marco de trabajo ágil en toda la compañía. A su vez, empieza la carrera para contratar Scrum Masters, Product Owner, o reciclar empleados internos y otorgarles estos nuevos títulos, con sus responsabilidades imherentes. Se elabora un roadmap, en donde se deja instituido cómo se va a implementar, su duración en le tiempo, y los los hitos. Comunmente el plazo es de 5 años, pero no para evaluar si un equipo ya tiene una madurez tal que permita decir que es ágil. Es lo que va a durar la evangelización de equipos a los que se envían Scrum Masters para enseñar "cómo se trabaja ágilmente". Para cada equipo, el plazo es de 6 meses, en donde se tiene que implementar lo mínimo e indispensable para ser ágil (backlog, priorización, velocidad y burndown), además que cada uno del equipo entienda que responsabilidades tiene.

Empiezan las problemas.

El primer inconveniente que aparece es el que el Product Owner, comunmente alguien a quien se lo recicló para ocupar ese rol, quiere seguir trabajando "como siempre se trabajó en la compañía. También existe el caso de que traen una persona de fuera para ser Product Owner e igualmente el riesgo de que tenga el mismo comportamiento es alto.. Nada de velocidad, nada de Burndown, solo las viejas y conocidas fases del marco en cascada. La posibilidad de adapartse a los cambios de prioridades ha muerto. Y si sucede eso, también desaparece el maximizar el valor enviado al negocio. Por otra parte, el Product Owner también empieza a tomar las decisiones sobre priorización por su cuenta sin consultar al primer interesado, el cliente. No hay necesidad, ya recabó toda la información de ellos en la fase correspondiente. Y asi también desaparece la transparencia. Por último, teniendo en cuenta el plazo para implementar el marco de trabajo ágil en cada equipo, si apenas el equipo se encuentra aprendiendo el gerenciamiento del mismo con este nuevo marco de trabajo, es muy difícil pedirles que puedan encontrar formas para innovar el proceso para maximizar el envío de valor al cliente.

¿Entonces?

Los principales valores que tienen que existir como precondición para pensar en implementar el marco de trabajo ágil en cualquier compañía, es el aceptar sin condicionamiento alguno los principales valores del mismo, la transparencia, la adaptabilidad y la inspección. En la sección anterior pueden ver cómo cada uno de esos valores fueron desapareciendo, creando una máscara la cual permite hablar del éxito en la implementación del marco ágil, cuando en realidad solo se termina implementando lo superficial, los roles y el famoso backlog, mientras se sigue pensando en fases, tal como se trabaja en cascada, para llevar a cabo el proyecto.

En conclusión, mientras las empresas no entiendan que la transformación ágil también incluye (tal vez como precondición, no lo he analizado completamente) una transformación cultural, ya que uno no puede cambiar la mentalidad de sus empleados de un día para el otro, toda implementación del marco de trabajo ágil va a ser una frustración tras otra. Si no se aceptan plenamente los valores principales de este marco, triste el destino de esa compañía. Y respondiendo al título, tener un equipo ágil va a llevar lo que se tarde en aceptar esos valores.