Creando la motivación necesaria para los empleados de una empresa

Alguna vez trabajé para una empresa que estaba atravesando por graves problemas de rentabilidad, productividad y pérdida de cuota de mercado, por lo cual la reflexión más importante, que se escuchaba en las reuniones formales y en los pasillos de la empresa, estaba directamente relacionada con que se necesitaban personas altamente motivadas y con el suficiente conjunto de fuerzas energéticas que se generaran en su interior para dar inicio a un comportamiento específico y relacionado con sus trabajos, que les permitiera cumplir con sus objetivos personales (Pinder, 1998) y esta fue la razón que me llevó a estudiar la mejor forma de lograr los más altos niveles de motivación en el grupo de personas que integraban esa empresa y que seguramente tendrían que llevarla a una mejora notable de sus indicadores financieros y de su productividad.

Para iniciar esta labor de crear la suficiente motivación en todos los empleados vinculados con la empresa iniciamos con identificar cuáles eran las motivaciones extrínsecas más relevantes que los podían activar al logro de resultados y en especial a los empleados que pertenecían a los cargos del área operativa, donde las jornadas laborales eran altamente intensivas en procesos manuales repetitivos y que conllevaban a enormes posibilidades de cometer errores, lo que era objeto de procesos sancionatorios.  

Bajo esta premisa, fue necesario identificar cuáles eran las pautas de reconocimientos positivos que se les debía fijar a este grupo de empleados del área operativa, bajo el entendido que siempre se debía reconocer el buen trabajo con cero errores, mientras que los errores que fueran cometidos debían ser objeto de acompañamiento, capacitación y de retroalimentación positiva para que el empleado entendiera las consecuencias para la empresa por el error ocasionado y él tomara las medidas necesarias que le permitieran no volver a cometerlo.  

Paso seguido, al interior de la empresa se tuvo que hacer una revisión exhaustiva de las condiciones y procesos, de forma que se pudieran identificar las verdaderas posibilidades de rediseño de todos los cargos y que permitieran ajustarlos al real nivel de habilidades de los empleados que los desempeñaban. Para lograr este cometido, se tenían que identificar los tiempos y movimientos de todas las actividades que se hacían en cada cargo, de forma que se pudieran entender las verdaderas capacidades que se requerirían para el correcto desempeño de las funciones y responsabilidades asignadas a cada empleado.

Paralelamente a las anteriores actividades, la empresa promovió una cultura proactiva de comunicación asertiva entre todos sus empleados, de forma que se pudieran mantener correcta y oportunamente informados sobre los cambios y rediseños que se iban realizado, lo cual debería conllevar a que todos los empleados se sintieran seguros, informados y retados en sus habilidades, para irles creando un importante sentido de pertenencia a su empresa.

Al llegar a este punto de las actividades a desarrollar, la empresa tenía que haber promovido la creación de factores motivadores que hubiera permeado a todos sus empleados y que directamente estarían relacionados con el reconocimiento de sus logros personales, sobre la fijación de nuevos retos en sus procesos de desarrollo de las responsabilidades asignadas y por supuesto sobre la identificación personal con una empresa que los entendiera, los retroalimentara, los capacitara y que les premiaría, cuando el nivel de productividad y de crecimiento alcanzado lo permitiera, con un plan de carrera ajustado a sus habilidades adquiridas y a sus competencias desarrolladas.

Ahora bien, con el fin de adoptar el camino correcto dentro del proceso de adaptación al nuevo modelo de motivación laboral que se debía crear para construir una empresa diferente y orientada al logro permanente, se debían fijar unos objetivos claros en lo relacionado con los procesos de selección y adaptación de cada empleado a su puesto de trabajo asignado, lo cual debía empezar por hacer una correcta ubicación de cada empleado en su puesto de trabajo asignado, lo cual inició con la revisión de temas tan importantes como: identificación de habilidades, valores personales, personalidad del aspirante, capacidad de adaptación a momentos difíciles y al adecuado manejo del estrés, que permitan determinar si cada aspirante tenía la suficiente capacidad de adaptación a los momentos difíciles por los que estaba atravezando la empresa y que con seguridad le iban a exigir el manejo de sus emociones y actitudes para ajustarlas positivamente al desempeño de su rol dentro de la organización.

El proceso de inducción con cada candidato seleccionado debía facilitar la correcta incorporación de la persona a la empresa (temas corporativos de normas, políticas y de funcionamiento) y a su cargo en lo que se refería al manejo de sus responsabilidades, las expectativas de exigencia sobre su desempeño, las metas que le fueran asignadas, los reconocimientos que recibiría por su correcto y/o sobresaliente desempeño y las consecuencias por presentar inadecuados y/o bajos niveles de desempeño (Tett y Burnett, 2003) . También el nuevo empleado tenía que saber que sería objeto de evaluaciones periódicas y oportunas para conocerlo y apoyarlo permanentemente en la obtención de mejores niveles de rendimiento frente a sus actividades y responsabilidades asignadas (Erez y Juez, 2001) .

En síntesis, era claro identificar que la única vía correcta para mejorar los resultados de la empresa estaba fundamentada en el mantenimiento de altos niveles de motivación de los empleados que la conformaban o llegaran a conformarla, para buscar satisfacer sus expectativas laborales y personales, donde en este proceso debía jugar un papel fundamental la alta gerencia de la empresa, que tenía que lograr altos niveles de confianza y compromiso de todos sus empleados, mediante adecuados procesos de justicia organizacional (Greenberg, 1987), que serían transmitidos en todas y cada una de las decisiones que se adoptaran dentro de la actividad de rediseño de los cargos de trabajo, y que finalmente les permitiera a cada empleado entender con claridad que había sido seleccionado por sus adecuadas habilidades, capacidades y competencias para ejercer un cargo donde con seguridad obtendría excelentes resultados y por consiguiente recibirá permanentes reconocimientos de sus jefes y de su empresa.  

Era claro entender que esta era la única forma de crear un círculo virtuoso de alta productividad, de excelentes resultados y todo alrededor de la alta motivación de todos los empleados de la empresa.