¿Cuándo se puede considerar madura a una empresa?

Frente a la pregunta ¿qué es una “organización madura”? nos encontramos con muchas respuestas: se asocia con cumplimiento de resultados, con capacidad para lograr los objetivos, con tener una disciplina estratégica, alcanzar una cuota de mercado, reconocimiento e imagen de marca u otras variables.

"Empresas que sobresalen" de Jim Collins (best seller publicado en el 2001) hace una reflexión acerca de cómo grandes compañías llegaron a lugar que llegaron, mediante el análisis de una serie de empresas que durante 15 años superaron una media de rentabilidad. Los factores comunes que descubre en estas compañías son los siguientes:

• Los líderes combinan humildad personal con una voluntad profesional intensa.
• Los responsables de estas empresas primero eligen a la gente adecuada para dirigir la organización.
• Los hechos al desnudo: no se pueden tomar buenas decisiones si no se afronta la realidad tal cual es, por muy dura que sea.
• Las empresas extraordinarias saben en qué pueden ser las mejores y se centran en ello.
• La tecnología por sí sola no genera resultados y la utilizan como acelerador de su crecimiento.
• El éxito no llega de la noche a la mañana sino de la acumulación de muchos pequeños impulsos sostenidos.

A pesar de entregar valiosas reflexiones, el problema que este libro no pudo soslayar, es que menos de 10 años después de publicado, más de la mitad de las empresas usadas como ejemplo, ya no existían.

En "Empresas que caen" (publicado el 2011) Jim Collins compara el declive de las empresas con una enfermedad e identifica 5 fases:

• Fase 1: La arrogancia nacida del éxito.
• Fase 2: La persecución indisciplinada del crecimiento.
• Fase 3: La negación del riesgo y el peligro.
• Fase 4: La búsqueda desesperada de la salvación.
• Fase 5: Capitulación, ser insignificante o morir.

O sea, las empresas pueden alcanzar un cierto estadio pero nada garantiza que esa condición se mantenga. A su vez, las empresas pueden tropezar y recuperarse (ver más en ¿Decisiones tardías? Considere bajar el "centro de gravedad" en su organización).

Todo indica que la capacidad de hacer una correcta lectura de la condición en que se encuentra la empresa y su entorno, junto a la habilidad de ejecutar los cambios adecuados a dicha realidad, es una condición clave para el éxito y la permanencia de los negocios.

La madurez en los negocios se alcanza en la medida que los equipos logran grados importantes de autonomía y cuando esa autonomía está alineada con los objetivos de la organización de largo plazo.

Entonces, los líderes pasan a ser realmente quienes dirigen y pueden focalizarse en aspectos más estratégicos mientras que los equipos de base se concentran ordenadamente en la ejecución con cierta autonomía e, incluso, aportando feedback.

Qué significa que una empresa sea madura?

La madurez se mide en un determinado momento pero es resultado de la dinámica con que se ha venido desarrollando el negocio para llegar a ese punto.

La madurez tiene que ver con una etapa del ciclo de vida de la empresa. Se alcanza tras una ardua fase de crecimiento, de desarrollo sostenido que lleva a lograr:

• Un mayor reconocimiento en el mercado.
• Una optimización de los recursos y eficiencia de los procesos.
• Una mejora en la calidad de los productos comercializados y/o los servicios prestados.
• A contar con un sistema de gestión interno adecuado.
• A tener líderes, talentos y equipos capaces de manejarse con autonomía, responsabilidad y profesionalismo.
• A contar con una estrategia y objetivos claros.
• A disponer de tecnología apropiada.
• A tener solvencia financiera suficiente para pasar al siguiente nivel.

Cuando el negocio se ha consolidado se puede hablar de madurez organizacional, al menos de esa empresa como había sido concebida originalmente.

Pero esa madurez no significa que hasta ahí se llegó. Todo lo contrario. Es justamente una etapa en la que se busca, a partir del éxito alcanzado, hacer crecer aún más el negocio pero de otra forma, a una escala mayor, mediante fusiones o adquisiciones, conquistando nuevos mercados (por ejemplo, en el exterior) pero fidelizando los clientes actuales, con nuevos proyectos, con fuerte hincapié en la eficiencia, la optimización, el liderazgo, la calidad y la excelencia, con la tecnología como la llave maestra para abrir esas nuevas puertas.

La comunicación interna en esta etapa debe estar muy aceitada. La investigación y desarrollo como así también la necesidad de fuertes inversiones suelen caracterizar este estadio con miras a lograr una mayor rentabilidad.

La madurez de una organización se debe “alimentar”. No es algo que viene solo. También implica seguir trabajando en la estandarización de procesos tendientes a una mejora continua, la alineación de los objetivos, en un mejor seguimiento y control, en realizar ajustes en la estructura organizacional, en proveerse de o en retener talento humano, entre otros aspectos ya mencionados.

Es debido a esta gran complejidad que también es tan difícil responder si una empresa está madura o no. A veces, no todas las áreas y procesos asociados crecen en la misma manera por lo cual la madurez de la empresa –como un todo- no se llega a alcanzar plenamente.

En tanto, para las firmas que ya han alcanzado la madurez, se abre una nueva realidad: el negocio ya está consolidado –respecto de su idea original- pero está “desarrollándose” hacia los nuevos horizontes que plantea una expansión.

¿Es posible medir el nivel de madurez de la empresa?

El primer paso es saber dónde estamos como empresa. Luego tener bien en claro hacia dónde queremos ir para luego determinar cuán lejos se está del “horizonte”, conforme a la planificación estratégica.

Hay autores que identifican distintos estadios dentro de esta gran etapa del ciclo de vida de la empresa que se conoce como madurez.

Esos estadios o niveles de madurez se miden por el logro de objetivos, tanto genéricos como específicos, aplicables a cada conjunto de áreas de proceso. Se compara cómo se encuentra la empresa respecto de ciertos criterios o parámetros vinculados con la excelencia, la eficiencia, la calidad, etc. existentes (ver más en OKRs por dentro: secretos de empresas que se animaron a cambiar).

Esos criterios y parámetros han sido modelizados por especialistas. Entre los más conocidos a nivel mundial se encuentran el Deming, el Malcolm Baldrige y el EFQM, los cuales resumen las mejores prácticas organizacionales que giran (salvando las diferencias de cada uno) en torno a los siguientes criterios:

• Liderazgo
• Planificación estratégica.
• Orientación al cliente y mercado.
• Conocimiento (información y análisis).
• Recursos Humanos.
• Gestión de los procesos.
• Resultados.

Y establecen distintos niveles evolutivos conforme al “puntaje” alcanzado para cada ítem que van, en líneas generales, desde una etapa básica en la madurez organizacional donde el abordaje es “reactivo” (por ejemplo, ante distintas problemáticas u objetivos), luego “sistémico”, para ser más evolucionado hacia abordajes “alineados” y finalmente “integrados”.

En el mundo entero, la medición de cómo se encuentra la empresa respecto de ciertos estándares, su nivel de excelencia, eficiencia y calidad respecto de sus competidores, su nivel de madurez es relevante.

En conclusión

Una empresa que se considere madura debe contar con una serie de cualidades que van más allá de su capacidad de generar retorno.

Requiere de un cierto tamaño que le aporte los recursos necesarios para realizar no sólo sus actividades clave sino también mantener un ritmo de innovación, emprendimiento y reemprendimiento permanentes.

El grado de autonomía con que operen los equipos de trabajo es fundamental puesto que esta condición es determinante en la capacidad de actuar de acuerdo a la estrategia y de reaccionar según las condiciones cambiantes del mercado.

Entonces el desafío para los líderes no es solo lograr los objetivos del negocio sino alcanzar una condición organizacional que garantice la permanencia del negocio a lo largo de los años.