¿Cuánto evolucionó la industria de IT desde que apareció Dilbert hace 30 años?

Para los que no lo conocen, Dilbert es una tira cómica que apareció en el año 89. Con una mirada crítica hacia las organizaciones, Dilbert reflejaba lo que muchos pensaban de las empresas, los jefes y empleados. Tuvo su auge en el año 2000, en donde llegó a publicar más de 10 libros.

30 años después, ¿qué tan actuales son sus observaciones y críticas más recurrentes? Veamos las 3 más frecuentes: los jefes, las reuniones de trabajo y los cubículos.

Los jefes

Las críticas más frecuentes de Dilbert eran sobre los jefes, a los que describe como personas inútiles, cuyos únicos dos méritos eran haber sido malos empleados con peinados impecables; solo fueron ascendidos porque hacerlo no significaba perder un buen recurso técnico. Jefes que no aportaban valor, y cuyas decisiones estaban basadas en una total ineptitud e incapacidad profesional. Lo único importante era mejorar los números para engrosar su bono; el crecimiento de la gente a su cargo era algo que no tenia la menor relevancia.

En la actualidad hay una idea más clara de lo que el buen liderazgo significa: guiar, ayudar, facilitar, promover, desarrollar. Es decir, personas con soft skills altamente desarrollados ademas de conocimientos técnicos acordes al puesto. 

Se avanzó mucho, pero igualmente falta. Todavía se encuentran estos jefes a la antigua en algunos lugares. Cuando las organizaciones contratan y promueven a estos perfiles, están comunicando sus valores y creencias. Y tiene sus consecuencias: baja performance y alta rotación. Por lo general, la gente renuncia a sus jefes, no a las empresas. Si uno se encuentra trabajando en una organización de este tipo, es hora de empezar a buscar alternativas.

Por otro lado, hay organizaciones que no sólo promueven a perfiles mas soft, sino que además tienen procesos enfocados en recibir feedback de los colaboradores sobre la performance de sus jefes y líderes. Organizaciones que desde su cultura y procesos detectan, desarrollan y promueven estos perfiles corren con una gran ventaja al momento de atraer y retener a su gente.

Por último, están las empresas híbridas. La experiencia laboral depende del jefe de turno. Desde la empresa no hay una bajada una linea del tipo de liderazgo deseado, y cada jefe pone su impronta. Estas organizaciones deben definir qué tipo de liderazgo quieren y trabajar acorde a ello. Tomar el control de esta cuestión es clave para poder crear una cultura que sea cross a todos.

Las empresas que no compartan esta nueva visión de liderazgo van a terminar muriendo por la propia dinámica del mercado. Estamos en un momento de transición, y las organizaciones que no vean la necesidad del cambio van a encontrar muchas dificultades no para crecer, sino para no desaparecer.

Reuniones de trabajo

Scott Adams dedicó muchas de sus tiras a las reuniones, las que consideraba una falta de tiempo, en donde nada se decide y lo único que logra es que el trabajo se retrase. Habla mucho de los círculos de calidad (muy en boga en esa época) como el peor castigo al que un empleado podía ser sometido.

Hoy en día, las reuniones más frecuentes en la industria son las relacionadas a las ceremonias ágiles. Daily standup, planning, refinement y retrospectivas. La efectividad de las mismas depende del grado de madurez de las organizaciones en estas metodologías; para esto es clave el rol del Scrum master. Un buen Scrum Master mantiene las reuniones cortas y al equipo enfocado; las modera de manera de desalentar el uso inadecuado del tiempo. Temas que no son centrales deben ser manejados fuera de las ceremonias. Es clave que el Scrum Master tenga los skills para mantener a todos enfocados, situación difícil cuando el cliente participa en las ceremonias (y ni hablar cuando es un cliente quiere usar las reuniones para pedir status o para recriminar compromisos no cumplidos).

En este plano hay todavía espacio para mejorar. Las metodologías ágiles son una gran herramienta bien implementada. Pero cuando las ceremonias son largas, las daily standups duran 45 minutos y las planning toda una tarde, se pierde foco y la gente se dispersa. Básicamente se pierde el tiempo, como decía Dilbert.

Algunas empresas tienen estas prácticas dominadas, otras tienen grandes espacios de mejora.

Cubículos

Dilbert hacía muchas referencias a los cubículos, a los que describía como jaulas que aíslan y degradan a las personas. El tamaño del cubículo es directamente proporcional a rango de cada uno, tener una oficina propia es un símbolo de status alto, y si se llega a tener oficina con ventanas es porque se llegó a lo más alto de la pirámide organizacional.

En la actualidad, los espacios abiertos ganaron lugar. Aunque con los años aparecieron algunos movimientos anti-espacios abiertos, en general es lo que se encuentran hoy en día. Un ambiente igualitario, que promueva la comunicación, las interacciones, que saque a la gente del aislamiento del cubículo. Estos espacios tienen sus inconvenientes, como la falta de privacidad, el ruido y las distracciones, pero es un paso hacia adelante.

Los chistes sobre cubículos pueden causar gracia a los que vivieron esa época, pero a las nuevas generaciones probablemente no tanto. Podemos afirmar que, en este aspecto, se avanzó para el lado correcto.

Conclusión

Podemos afirmar que 30 años después, Dilbert sigue estando vigente. Algunas de sus observaciones hoy sean difíciles de encontrar, pero hay otros que todavía están muy presentes. Los cambios llevan tiempo, y la vigencia de Dilbert es un claro ejemplo de ello.