Desafiando los silos organizacionales: la paradoja de los equipos de alto rendimiento

Las organizaciones buscan constantemente formas de mejorar su eficiencia y productividad, invierten mucho tiempo en el tema. Una estrategia popular es la formación de equipos de alto rendimiento, unidades de trabajo que consistentemente alcanzan y es una constante superar los objetivos establecidos. Pero a pesar de los éxitos individuales de estos equipos, a menudo existe una paradoja oculta: la formación de silos organizacionales.

Una organización líder en la industria tecnológica se enorgullece de contar con varios equipos de alto rendimiento. En particular, su Departamento de Desarrollo de Software se destacaba por sus impresionantes logros, cumpliendo consistentemente con sus objetivos e incluso superándolos.

Este equipo de software siempre se enorgulleció de su capacidad para producir resultados de alta calidad bajo presión. Sin embargo, la dirección de la empresa comenzó a notar una creciente desconexión entre este equipo y el resto de la organización. La comunicación era mínima, y la información a menudo se restringía dentro del equipo.

En una reunión de la organización para discutir estrategias para mejorar la colaboración y el intercambio de información, el líder del equipo de desarrollo de software preguntó, con cierta frustración: "Si mi área da resultados, ¿qué más quieres?" Esta pregunta dejó al descubierto la mentalidad que puede surgir dentro de los equipos de alto rendimiento y cómo contribuye a la formación de silos organizacionales.

El equipo de software no estaba completamente equivocado. Estaban entregando resultados. Pero lo que no entendían era que, al no compartir su conocimiento y experiencia con el resto de la organización, estaban impidiendo que otros equipos mejoraran y que la empresa en su conjunto avanzara.

Esta historia nos lleva a la esencia de los silos organizacionales: a pesar de la excelencia individual, la falta de colaboración y el intercambio de conocimientos pueden obstaculizar el progreso a nivel organizacional. Para superar estos silos, se requiere un cambio en la mentalidad, pasando de "mi equipo" a "nuestro equipo", lo que significa que todas las áreas de la empresa trabajan juntas para alcanzar los objetivos globales.

¿Qué son los Silos Organizacionales?

Los silos organizacionales, como los describe H. Leavitt en su artículo de 2005 , ocurren cuando los departamentos o equipos dentro de una organización trabajan en aislamiento, sin compartir información, objetivos, herramientas, prioridades y procesos con otras unidades. Esto genera una barrera que obstaculiza la colaboración y el flujo de información, limitando la capacidad de una organización para alcanzar sus objetivos a nivel macro.

Los equipos de alto rendimiento pueden, paradójicamente, ser los mayores contribuyentes a este problema. Aunque su eficiencia y productividad son innegables, pueden volverse tan concentrados y especializados en sus tareas particulares que no se integran efectivamente con el resto de la organización.

El Impacto de los Silos Organizacionales

Los silos organizacionales pueden tener una serie de efectos negativos en una organización. Según un estudio de Tushman y Scanlan, los silos pueden llevar a una visión myópica, donde cada equipo o departamento se concentra en sus propios objetivos sin considerar el panorama más amplio de la organización.

Un informe de 2015 de la Harvard Business Review pone de manifiesto otro problema: la sobrecarga de colaboración. Según el informe, los empleados gastan un 50% de su tiempo colaborando, pero a menudo esta colaboración es interna dentro de sus propios equipos o departamentos Esto puede llevar a una sobrecarga de información para el equipo individual, mientras que la organización en su conjunto sufre de falta de intercambio de información y conocimientos.

Rompiendo los Silos: Hacia una Colaboración Efectiva

Para superar estos desafíos, es necesario un enfoque estratégico que priorice la colaboración y el intercambio de conocimientos en todos los niveles de la organización. Las estrategias podrían incluir la promoción de la transparencia, la incentivación de la colaboración interdepartamental y la implementación de prácticas de gestión del conocimiento efectivas.

Herramientas como las plataformas de colaboración digital, los programas de formación interdisciplinarios y los programas de rotación de empleados pueden desempeñar un papel crucial en la ruptura de los silos organizacionales. Además, se debe incentivar a los equipos de alto rendimiento a compartir sus mejores prácticas y aprendizajes con otros equipos para impulsar el rendimiento a nivel organizacional.

Finalmente, los equipos de alto rendimiento son un valioso recurso para cualquier organización. Sin embargo, es esencial que las organizaciones se den cuenta de que para alcanzar el verdadero éxito, se necesita más que el cumplimiento individual de objetivos. Se requiere una visión unificada y un flujo de información sin trabas para garantizar que todos los departamentos y equipos trabajen juntos de manera efectiva y cohesiva.

En resumen, superar los silos organizacionales y fomentar una colaboración efectiva es un paso esencial hacia la mejora del rendimiento a nivel organizacional. Aunque la tarea puede parecer desalentadora, el beneficio potencial para el rendimiento, la eficiencia y la salud general de la organización es incalculable.

Fuentes:

1. Leavitt, H. (2005). Top down: Why hierarchies are here to stay and how to manage them more effectively. Harvard Business School Press.
2. Tushman, M. L., & Scanlan, T. J. (1981). Boundary spanning individuals: Their role in information transfer and their antecedents. Academy of Management Journal, 24(2), 289-305.
3. Cross, R., Rebele, R., & Grant, A. (2016). Collaborative overload. Harvard Business Review, 94(1), 74-79.
4. Dyer, J. H., & Singh, H. (1998). The relational view: Cooperative strategy and sources of interorganizational competitive advantage. Academy of Management Review, 23(4), 660-679.
5. Riege, A. (2005). Three-dozen knowledge-sharing barriers managers must consider. Journal of Knowledge Management.