Dilemas estratégicos - parte I
Pablo Zarbo
Agilidad, Estrategia e Innovación@C-Level - Autor libro Business Agility - Fundador Impala.PRO - Evolución organizacional - IA Generativa para Nuevos Negocios - Profesor Posgrados y Maestrías
En nuestros entornos signados por la volatilidad, la incertidumbre y la ansiedad, los CEOs y directores ejecutivos enfrentan desafíos que ponen a prueba la capacidad de tomar decisiones bajo presión para las personas, y de ejecutarlas para las organizaciones.
A continuación, 2 de los 5 dilemas que enfrentan los CEOs y, por lo tanto, las organizaciones en general, junto con reflexiones para estos tiempos, según un artículo de McKinsey & Company
Dilema 1: Preservar el núcleo e innovar para el futuro
“Cuando una empresa tiene más de cien años, mucha gente ha hecho muchas cosas bien”
Preservar el núcleo del negocio es primordial para la mayoría de los directores ejecutivos, debido al deseo de respetar la historia y el valor comercial de las marcas establecidas.
Por lo tanto, surge una tensión entre preservar ese núcleo e innovar, protagonizando lo que viene.
“El núcleo es el corazón del negocio, y las empresas deben seguir innovando en el núcleo para ofrecer y mantener el desempeño y, al mismo tiempo, construir nuevos negocios. Preservar el núcleo requiere innovación continua”.
Mis reflexiones: si encuentras un ámbito en el que resulte imperioso innovar en tu organización, identifica cómo apalancarte en la historia. Evita los enfoques del estilo “romper todo”. Desarrolla una narrativa que incluya el núcleo y su historia, pero sobre todo una visión del futuro.
Una célula de diseño en formato ágil puede ser muy valioso para amalgamar estos diferentes puntos de vista en un plan de acción consistente.
Desarrolla una narrativa que incluya el núcleo y su historia, pero sobre todo una visión del futuro
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Dilema 2: Obtener resultados a corto plazo e invertir en rendimiento a largo plazo
Los directores ejecutivos quieren asegurarse de que “hacen lo correcto para la empresa” a largo plazo y toman decisiones difíciles que crearán valor sostenible. Al mismo tiempo, están constantemente sujetos a puntos de vista contradictorios por parte de la junta directiva y otros stakeholders, y se les presiona para aumentar el valor a corto plazo de maneras que pueden no posicionar al negocio para el éxito a largo plazo.
Centrarse en el éxito a corto plazo puede resultar especialmente atractivo en tiempos difíciles.
“Los directores ejecutivos necesitan tener una cartera de proyectos, algunos de los cuales tendrán resultados en el corto plazo y otros en el largo plazo”.
Mis reflexiones: acompañando procesos de transformación, esta tensión se evidencia en cada trimestre.
El enfoque de portfolio de proyectos equilibrando “el corto y el largo”, suele aportar respuestas adecuadas tanto a las ansiedades como a las preocupaciones por el futuro.
La agilidad organizacional trae un enfoque consistente sobre estos dos extremos de la tensión.
El enfoque de portfolio de proyectos equilibrando “el corto y el largo”, suele aportar respuestas adecuadas tanto a las ansiedades como a las preocupaciones por el futuro.
La próxima semana los 3 dilemas restantes, sobre gestión de equipos, empoderamiento versus control, e identidad.
¡Nos leemos!