"DIRECCIÓN DE PROYECTOS IMPOSIBLES: nutrir el espíritu empresarial"

Así parecía ser el nombre del último puesto que ocupé dentro del mundo empresarial. El contexto: empresa familiar; se hablaba de la necesidad de trabajar en la sucesión. Adultos mayores de sesenta años alejados de su empresa, recibían resultados por parte del director general una vez al mes donde era habitual el limitado flujo de efectivo. El deseo: vender más, naturalmente. Pocos miembros del consejo estaban preocupados en la profesionalización, mucho menos en la creación de valor, como muchas empresas familiares en México (Amador, 2022. "México, con largo trecho por avanzar en profesionalización de la empresa familiar: consejeros independientes", El economista). Era habitual que se contrataran consultores constantemente para 'levantar' la empresa y al poco tiempo se les daban las gracias por falta de cumplimientos de los objetivos de venta.

Dicha empresa comenzó su filial en estados unidos, la cual contaba con el directo involucramiento de miembros del consejo. Como un bebé que se cuida y nutre por quien lo pare y reconoce el trabajo que cuesta crear. No así la filial mexicana, la cual era dirigida por el mismo director general por más de 10 años. Los objetivos difícilmente se cumplían: ni de profesionalización ni de crecimiento; se mantenía a flote.

A un mes de que la empresa en cuestión cumpliera su treintaitresavo aniversario entré a formar parte del equipo ejecutivo. El ingreso no fue del todo placentero: mi ingreso no fue comunicado, nadie esperaba mi llegada, no hubo ningún proceso de inducción ni ningún acompañamiento y/o entrega de algo que me diera línea. El entonces presidente del consejo -mi padre- había acordado mi ingreso y probablemente solo lo discutió con pocas personas. No tenían claro el puesto que ocuparía, no estaban listos para un ingreso de miembros familiares, ni había protocolos para dicha situación.

Así que comencé a preguntar por dónde y qué se necesitaba. Me parece que no hace falta decir, pero lo comento, que no existía el departamento de Recursos Humanos y eso fue el primer encargo. Mi experiencia previa en trabajos anteriores: grandes empresas que facturaban muchísimo más y existía el cuádruple de recurso humano me dieron un panorama de hacia dónde y cómo comenzar dicha área. Pedí apoyo y tuve una guía, quien me dio algunas claves para generar los principales indicadores del área específicamente la rotación. Al ser industria de alimentos específica, perder colaboradores ocasionaba retrasos y gastos silenciosos (Escalante, 2021.Rotación de personal, un gasto silencioso que afecta a todas las empresas. El economista) tanto en las áreas de producción, logística y ventas.

Cuando lográbamos un avance específico, el entonces director general comenzaba a pedirme otros 'encargos' como la documentación de TODOS los procesos de la empresa, la cual se había realizado a través de una consultoría externa mínimo unos 15 años atrás y no habían sido mantenidos o renovados. Las 'incidencias' de cada área eran EL TEMA en cada reunión. Algunos colaboradores llevaban más de 15 cartas compromiso y más de 5 actas administrativas. Muchos compromiso por reducir errores, pocos resultados. Así que el mapeo de procesos parecía otro de los proyectos de mayor urgencia y no había recurso para invertir en ello, o al menos eso decían. Comenzamos con la tarea de afiliarnos al programa nacional de becarios y comenzó a llegar sangre fresca, lista y con ganas de comenzar su carrera en el mundo empresarial. Algunos.

Al poco tiempo, terminaron la relación con el director general y de pronto tuvimos luz verde para que los proyectos en puerta corrieran con más libertad. Habíamos producido resultados y se notaba. Pasé de coordinadora de RH a Directora de proyectos. Así que con más recurso humano disponible, comenzamos a formar el talento. Requerían atención y se les dio. Se generaron los procesos de reclutamiento y selección, ingreso, on boarding, programas de capacitación continua. Generamos más de una decena de videos de capacitación para ahorrar tiempo y horas hombre. Con ese mismo talento se comenzaron a formar a supervisores de área con el perfil adecuado y por fin comenzamos los procesos de profesionalización: en logística y tráfico comenzó se generaron procesos de perfilamiento de los conductores y se pulieron los procesos de capacitación. Desarrollamos el departamento de marketing (inexistente en la empresa hasta ese momento). Se consolidó la coordinación del departamento de Recursos Humanos. Le dimos forma a Auditoría, quien una sola mujer - virgo, cabe mencionar- levantó TODOS los procesos de producción, así como las BPM, los indicadores y procesos de orden y limpieza. Se incorporó una becaria fisioterapeuta para observar temas ergonómicos y mejorar en la medida de lo posible la salud de los colaboradores. Cada supervisor fue formado en una oficina comenzando con tareas básicas y terminaron coordinando equipos. Cada uno se responsabilizó por realizar el mapeo de cada una de su área y el siguiente objetivo era poner y cuidar los candados necesarios para mejorar el recurso: meter la tecnología necesaria. Pregunté si ya podíamos acercarnos a algún consultor para que nos guiara en la mejor elección de la misma y la noticia fue shockeante: "¿qué estás haciendo? ¿de qué estás hablando? tu trabajo está excelente, pero miembros del consejo no están de acuerdo con tu filosofía personal, tu proyecto ha terminado". Todo estaba en orden para ser entregado.

Entonces hablaré de mi filosofía personal: el desarrollo humano, emocional y espiritual. Cuando ingresé a la empresa, nadie saludaba. Me topaba con gente en los pasillos con hombros caídos, cabeza gacha y con pesar en su andar. El "buenos días" era regresado casi inaudible. El abuso de poder y el sometimiento de ciertos líderes era la constante. El espíritu de la empresa estaba por los suelos. Existía una responsabilidad casi nula de los líderes. Qué risa hablar de objetivos a cumplir o metas a alcanzar cuando una empresa está descorazonada, cuando es más importante el número que nutrir a la comunidad más cercana: los mismos que mantienen viva a la empresa. "La gente está bien" me dijo una vez mi papá. Un tío se burlaba de mis propuestas cuando hablaba de las condiciones laborales de las personas. Y yo comencé a descorazonarme también. A sentir la pesadez que presentía que habitaba en los colaboradores, sentí el miedo, el enojo, la frustración de querer hacer y no poder.

Cuando se cambió de líder principal, comenzó a florecer la propuesta. La NOM 035 era una de nuestras guías primordiales así como la propuesta de Fredy Kofman (2016) en su libro "La empresa consciente" Personalmente trabajé con los supervisores de área, uno a una, con sus proyectos de vida personales, hablamos de sus sueños, de sus carreras, de qué seguía después de eso, de cómo lograr sus objetivos a la par que los de la empresa. Trabajé con ellos la parte emocional, fortalecimos su espíritu, generamos planes concretos y como cascada, comenzó a fluir hacia todas las áreas. Hicimos campañas poderosas hacia el cliente interno y externo: capacitación tanto personal como técnica, la comunicación fue indispensable, se pedían las herramientas necesarias. Llegó la pandemia y la gente estuvo dispuesta a cuidarse y darlo todo. Fuimos de las empresas que no paró. Incluso a puertas cerradas se me llegó a mencionar una posible dirección general que no sería.

Entonces mi filosofía personal basada en la empatía, en la sensibilidad humana, usando herramientas que funcionaron; la teoría de los sistemas familiares: entender que la empresa nunca es ajena a la dinámica familiar (Aparicio, 2019. "¿Cómo afectan las empresas familiares disfuncionales al director?. IPADE). Así como otras herramientas que me apoyaron a perfilar el talento con sus mejores dones como la astrología, la meditación, la sonoterapia, y otras que caben en el autoconocimiento y desarrollo humano, fueron inaceptables, pero funcionaron. Y entonces, aunque el despido era inminente y yo lo deseaba profundamente: había terminado mi labor ahí. Entré a compartirme toda, sin restricciones, a proponer y a contribuir a pesar de los malos tratos, a pesar de todo, la gente que se me acercó, tuvo un oído atento y sus voces resonaban en las cosas que se proponían.

Lo mejor de todo: entré a rescatarme a mí, a las oficinas centrales donde todo siempre "está bien", alcé la voz y nutrí. Quizá no existe la forma de medir el éxito que sentí de ver personas un poco más felices en su trabajo, en su manera de caminar, en su manera de sonreír. Pero para mí, lo fue todo. Hoy comparto espacios de meditación, bienestar, autoconocimiento y acompaño procesos de desarrollo humano empresarial, enseño a mujeres a dirigir sus propios proyectos y consulto a las empresas, lo suficientemente conscientes y dispuestas a incorporar prácticas de bienestar holísticas para las personas que hacen que las cosas sucedan dentro de su empresa, a aterrizar su estrategia en proyectos funcionales, a trabajar con el fortalecimiento del espíritu empresarial, a activar sus marcas desde dentro y generar espacios para ser y respirar. Creo profundamente que hoy no solo basta el incentivo económico, que si bien necesario, no es suficiente para humanos que buscan un significado profundo en sus vidas. Pertenecer a una empresa con espíritu, que los acompañe en su propósito personal y que al mismo tiempo nutran ese mismo lugar que los nutre a ellos: un círculo perfecto. Dar y recibir, mientras se impacta positivamente a la vida.