Claves del relevo generacional en la empresa familiar.

La experiencia compartida hace unos días en una mesa de debate sobre la sucesión en la empresa familiar con excelentes profesionales hacen evidente algunas cuestiones que comparto en estas líneas. Los datos de supervivencia de modelos de negocio solventes, según avanzan las generaciones en una empresa, son dramáticos y si nuestro objetivo es contrarrestar este efecto es necesario tener en consideración unas sencillas directrices, que tienen mucho de sentido común y bastante de visión a largo plazo, con la clara voluntad de anticiparse a los cambios y sin la cual el fracaso está servido.

Hemos oído hablar largo y tendido sobre el protocolo de familia como “bálsamo de fierabrás” que ahuyenta todas las dificultades en un proceso de relevo generacional. Sin embargo, probablemente sea el último paso a adoptar en este proceso. Diversas voces, a las cuales me sumo, proponen que la renovación generacional se trate de manera orgánica, cambiando primero la perspectiva desde la que abordamos el significado de la propiedad, y que finaliza con una estructuración que se concreta en el citado protocolo. De esta manera, el primer paso para abordar el cambio será plantearnos cuál es el papel de los herederos en la compañía.

Un primer elemento que es importante señalar es que la empresa de primera generación suele ser unipersonal, hablamos de gestión unitaria de las acciones. Inevitablemente con el relevo generacional en el capital se incorporan nuevos actores, y como consecuencia de esto los sistemas de gestión van a ser revisados. El primer paso del relevo es en la condición de socio, la introducción de las nuevas generaciones no debe de hacerse ni como puesto directivo ni empezando desde puestos base: debe ser como socio que gestiona. Una de las principales fuentes de problemas internas en la empresa familiar surge de no gestionar adecuadamente los roles y responsabilidades de la dualidad socio gestor, con un papel gerencial en la actividad de la empresa/ socio no gestor. Esta situación se vuelve particularmente sensible cuando hablamos de socios remunerados, sin un papel activo en el desarrollo de la compañía: ‘en ocasiones se recurre a la estrategia de ofrecer sueldos que compran tranquilidades’

Otro de los puntos a tener en cuenta, y que es necesario inculcarlo en las nuevas generaciones, es la obligación de promover una educación sobre la cultura de ser propietario: teniendo en cuenta esta dualidad de figuras, socio/gestor, aparece la necesidad de entender en profundidad que existen dos responsabilidades principales: la primera, la responsabilidad in vigilando, que consiste en admitir que una persona es responsable de los actos que realiza otra sobre la que tiene un especial deber de vigilancia. Esto es especialmente importante para los miembros de la familia que son parte del Comité, pero no se encuentran envueltos en la toma diaria de decisiones, ya que una eventual irregularidad en éstas podría recaer sobre la totalidad de los titulares de la propiedad. Esta obligación de asumir con claridad responsabilidades, tiene una implicación legal importante: la responsabilidad sobre pagos irregulares, accidentes y otras incidencias recae también sobre los miembros del Órgano de Administración. Se impone la necesidad, por un lado, de contar con protocolos de detección de delitos; por otro, se demanda un rol de Consejero con más formación, y fundamentalmente, más dedicación.

Aquí dos estrategias son críticas, por un lado el refuerzo en la decisión colectiva, la Propiedad debe decidir en junta; esta medida, además, redundará en mayor transparencia de la gestión. La segunda medida, la contratación de seguros personales D&O y de responsabilidad corporativa. Además, debe vigilarse especialmente la situación en cuanto a fiscalidad, inversiones, observar un criterio de prudencia en cuanto al reparto de dividendos, e incluso trabajar conjuntamente un cambio de perspectiva para desdramatizar las operaciones de salida.

Cómo abordar un artículo sobre el cambio generacional sin mencionar el renombrado protocolo de familia. Mucho y muy bueno hay escrito sobre este aspecto; pero sí querría incidir en un par de pinceladas. La primera, la advertencia de que es necesario revisar el protocolo periódicamente, toda vez que existe jurisprudencia de protocolos de familia derogados por obsoletos. La segunda, la recomendación de que se establezca el diálogo sobre el cambio mientras aún no hayan aparecido tensiones familiares, y exista una buena relación entre las partes; aunque siendo conscientes de que a veces, ya no es posible. Si ya ha surgido el conflicto, la resolución puede pasar por el apoyo de un consultor externo que ayude en la disolución de los nudos emocionales entre las partes, como paso previo al diálogo sobre el relevo.

Sin duda, la supervivencia del legado familiar depende en mucho de la primera generación: es su responsabilidad transmitir no sólo un negocio, sino también una cultura de ser propietario, que ayude a los herederos en el proceso de relevo. Si no abordamos estas cuestiones con determinación no esperemos milagros, nos jugamos la supervivencia de la empresa familiar.