El arte de influir

Por Verónica Ordoñez Morales de Rada

Siguiendo con la línea de pasadas newsletters, hoy quiero poner foco en los retos del líder de digital en su rol como director de transformación digital.

Hoy en día la transformación digital se ha convertido en una constante para adaptarse al entorno en constante evolución que hace que los consumidores exijan unos estándares de experiencia de compra que no podemos omitir.

Esta adaptación hace imprescindible el entendimiento entre tecnología y negocio. El éxito del cambio es sin duda que estos dos mundos actúen como un mismo equipo y desde el mismo prisma. Pero la realidad de la ejecución de estos proyectos, no se limita a esta visión convencional de los departamentos, sino a toda la cadena de valor de la empresa.

Es decir, como líder de la transformación digital es fundamental saber liderar equipos multidisciplinares desde la posición de influencia (que no jerárquica). Asimismo, resulta fundamental una vez más, que el comité de dirección y subsecuentemente, la estructura jerárquica esté convencida e implicada con el proyecto en cuestión.

En este sentido a lo largo de mi carrera profesional he liderado proyectos de transformación de diferente índole e impacto en la empresa (rediseño de webs, lanzamiento de nuevos servicios, implantación de CRMs, cuadros de mando, POS...) con diferentes niveles de implicación desde la Alta Dirección, pero siempre con al menos con un líder convencido del cambio y ejerciendo su parte de evangelización al resto de la empresa.

Desde esta experiencia me atrevo a decir que la clave del éxito, que no siempre asegurado, reside en los siguientes aspectos:

1. Ser capaces de definir bien el alcance del proyecto y sus impactos directos e indirectos. Dónde queremos llegar y por qué, para qué (no se trata sólo de poner una tecnología porque toca, sino de resolver una necesidad, un GAP). La identificación de impactos pasa por el siguiente punto y es crítica la participación de los actores críticos del proyecto.
2. Entender o saber ponerse en los diferentes roles o funciones implicadas en el proyecto, su día a día, formas de trabajo, procesos y su repercusión en sus objetivos a final de año. Traducir los resultados al lenguaje de cada área y a sus intereses.
3. Definir un plan de implantación realista en tiempos, conociendo las exigencias del negocio y el nivel de madurez de la empresa para acometer cambios.
4. Contar con equipos de expertos para el delivery y solución de desviaciones que conozcan y manejen la solución elegida al detalle y con un buen background de experiencia (¡es obvio, pero vale la pena recalcarlo! Hay que poner foco en esa selección de partner).
5. Estar al lado de los equipos de tecnología internos.
6. Estar preparado para el “todo puede suceder”. Ser resolutivos, anticiparse y comunicar mucho dentro del equipo
7. ¡No perder nunca la motivación e ilusión!

Hacer proyectos transversales que transforman la forma de trabajar de las personas que componen la empresa es preparar a las personas para el cambio, hacerles partícipes de esa evolución o mejora, que sientan como suyo el proyecto, mantener la motivación en los equipos a pesar de los contratiempos, defender el sentido del cambio cuando aún no se vean los resultados de manera directa, pedir ese esfuerzo adicional a los equipos que no deben perder de vista su día a día… y esto supone estar muy cerca de ellos, comunicar, entender, repensar en determinadas ocasiones, y elegir la  que mejor encaje con la foto real de la empresa.

Habrá momentos de euforia, momentos de desesperación, de duda, de estrés… pero una vez que se alcanza la meta y se ven los frutos de todo el trabajo, siempre te embarga una sensación de satisfacción y orgullo.

Y como último apunte, uno de los grandes beneficios indirectos de estos proyectos que queda para el futuro es la creación de fuertes equipos de trabajo y unión entre áreas.