EL ASCENSO A LA PRIMERA POSICIÓN FORMAL COMO LÍDER: EL “MOMENTO DE LA VERDAD” PARA LA PERSONA Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

¿CÚALES SON LOS RETOS Y CÓMO GESTIONAR UN ASCENSO EXITOSO?

¡Enhorabuena, has sido ascendido a tu primera posición formal como líder!

Este momento en la carrera de las personas es un punto de inflexión para ellas pero también para la empresa. De este depende no sólo que se consigan los resultados de negocio esperados, sino que las consecuencias de que esto fracase pueden ser determinantes en el futuro de ambas: empresa y persona.

En el momento en el que recibes la noticia de que serás ascendido a tu primera posición en la que deberás ejercer como líder, es decir con un equipo de personas a tu cargo, una mezcla de orgullo, alegría y miedo convegen; sientes la adrenalina del reto, pero es inevitable sentir dudas. Según estudios realizados, este es uno de los momentos más estresantes en la carrera profesional de las personas. Normalmente, en un inicio la emoción positiva de conseguirlo se traducirá en esfuerzos genuinos por hacerlo bien, pero en muchos casos esto no será suficiente para obtener el éxito. Una investigación realizada por la CEB (Council of Europe Development Bank – CEB), arroja que el 60% de los nuevos líderes fracasa durante los primeros 24 meses tras su nombramiento. Esta cifra debería alarmarnos ya que sus consecuencias representan un coste anual multimillonario para las empresas a nivel mundial y a nivel individual puede llegar a ser determinante para el futuro de la carrera profesional de esa persona. Además, esta primera línea de líderes toca e influencia directamente a un porcentaje muy amplio de la plantilla de la empresa, lo que repercute en la cultura organizacional, los niveles de engagement y la capacidad de conseguir los resultados deseados.

En este Newsletter, queremos profundizar en la importancia de este momento de la verdad, identificar cuáles son los restos implicados en este cambio, las causas de su fracaso, pero sobre todo qué puede hacerse para minimizar el riesgo y optimizar el recurso más importante con el que cuenta la empresa: las personas.

¿Cúales son los retos al asumir una posición formal de liderazgo por primera vez?

Convertirse en líder formal por primera vez ya dijimos que es estresante. Esto se debe al simple hecho de que para ser exitoso son necesarias una serie de habilidades distintas a las que se han venido utilizando en el pasado. Además, el nuevo líder formal debe realizar cambios importantes en su manera de entender y enfocar su trabajo. Estos son los 2 principales retos que debe enfrentar para dar este paso en su carrera profesional:

1) Liderar vs ejecutar: la gestión y ejecución tienen que ver con la capacidad de organizar, coordinar y “decirle” a otros lo que es necesario para que las actividades sucedan. Liderar tiene que ver con la capacidad de inspirar, guiar y empoderar a los demás para innovar y encontrar nuevas soluciones. Los buenos líderes saben dar instrucciones y hacer las cosas, pero se enfocan en asegurar que el equipo encuentre motivos para sumarse a una visión con propósito compartida a la que vale la pena sumarse y querer dar el mejor esfuerzo.

2) Servir vs Hacer: los líderes exitosos entienden desde el inicio que el liderazgo no va de “ellos” sino de los comportamientos, actitud, entorno y las relaciones que deben adoptar y construir para ayudar a que los demás quieran conseguir una visión ilusionante. El liderazgo es un acto de servicio. No es un derecho sino un privilegio; una responsabilidad para ponerse al servicio de los demás. 

Cuando el “nuevo líder” no tiene esto claro desde el inicio, no sólo está perdiendo un tiempo valioso, sino que corre el riesgo de fracasar. Estos son los principales errores evitables que impiden que este paso sea exitoso:

 Uso de la autoridad: el nuevo líder necesita entender que debe ganarse el respeto y la confianza de su equipo. Imponiendo su autoridad como “jefe” conseguirá todo lo contrario, lo que impactará negativamente el sentido de propiedad y responsabilidad de su equipo, limitará la innovación y no conseguirá compromiso de la organización. Desde este lugar, es de esperar que se instale el “desgano” y la tensión, aniquilando lenta pero inevitablemente la creatividad y la ilusión y sentido de logro del equipo.

 Hablar en vez de escuchar: acostumbrados a hacer y decir a otros lo que hay que hacer es un riesgo y error que hay que evitar al asumir una posición de liderazgo por primera vez. Pasar de las actividades del día a día a liderar y guiar no es intuitivo. Es tiempo de escuchar y abrir canales de comunicación permanentes que fomenten el input y la participación activa de todos los miembros del equipo. Además, muchos nuevos lideres fracasan por qué hablan en primera persona (yo), en vez de hablar de forma colectiva (nosotros).

 Hablar en vez de hacer: el nuevo líder debe ser consciente de que para ser exitoso, sus actos deberán acompañar a sus palabras. De lo contrario, no tendrá ni la credibilidad ni el respeto que necesita para conseguir los resultados deseados. Además, al enfocarse en el “hacer” corre el riesgo de caer en lo que llamamos “micromanagement” es decir abarcar un espacio que le corresponde a su equipo, frustrando y desmotivándolo en el proceso.

 No pedir ayuda: en muchas ocasiones, el nuevo líder cree que por su posición está en la obligación de tener todas las respuestas y esto no es así. El pedir apoyo de otros, no sólo le ayudará a ganar velocidad, sino que además disminuirá sus dudas a la hora de tomar decisiones.

¿Cómo gestionarlo de forma exitosa?

Para asegurar el éxito de la persona en este momento crucial de su carrera a la vez de optimizar este valioso recurso para la empresa y la cultura organizacional, lo más importante que hay que evitar es la “improvisación”. Lamentablemente, en más organizaciones de las que nos gustaría ver, este tipo de movimientos se improvisan o llevan a cabo por la mera necesidad de cubrir una posición que ha quedado vacía o que hay que crear. Sin embargo, este paso no es intuitivo para la persona y como hemos visto se requiere contar e intencionalmente desarrollar habilidades nuevas a las que se han venido utilizando. Estudios demuestran que en el 50% de los casos de dimisión, las personas renuncian a su”jefe”, no a la empresa. Además, 85% de este colectivo desearía recibir formación práctica para dar este paso y crecer rápidamente en su nueva posición, pero en el 91% de los casos, esta ayuda no llega. Tanto la empresa como la persona deben de contar con datos objetivos y realizar acciones planeadas ANTES, DURANTE y DESPÚES, que ayuden a acelerar la transición con éxito.

1) Antes: la empresa y la persona deben saber objetivamente que están preparados para asumir la responsabilidad que exige el nuevo rol. Para aumentar la “certeza” de que esto es así, hay dos cosas que deben suceder. Por una parte, la empresa debe contar con datos objetivos que ayuden a analizar la o las diferentes candidaturas a la posición para poder confirmar o elegir al candidato correcto, es decir deben saber que la persona es un buen “match” y que cuenta con el perfil y habilidades observables correctas para desempeñar con éxito la posición. Hoy por hoy, contamos con herramientas poderosas que nos permiten entender con altos niveles de precisión, las tendencias de los comportamientos de las personas y lo que las impulsa, además de medir el nivel de desarrollo de una de las habilidades blandas más necesarias para liderar con éxito: la inteligencia emocional (EQ). La combinación de estos datos con discusiones constructivas en base a los resultados y competencias observadas del (los y las) candidato(as), habilitan a la empresa a tomar mejores decisiones. Por otro lado, la empresa debe ofrecer a las personas oportunidades “informales” para empezar a poner en práctica el tipo de liderazgo que será necesario para adoptar formalmente el rol. En culturas organizacionales participativas, es frecuente que las personas asuman el liderazgo de proyectos en complejidad creciente desde el inicio de su carrera profesional para que de forma controlada y bien supervisada, vayan creciendo de manera más natural, favoreciendo así esa transición exitosa. Además, a estas experiencias suelen sumar herramientas efectivas de autoconocimiento y de formación en liderazgo para qué llegado el momento, la persona se sienta preparada para asumir la responsabilidad, acelerando así la curva de aprendizaje y los resultados. 

2) Durante: Una vez que se ha tomado una buena decisión y se ha producido la oficialización del cargo, es importante que tanto la empresa como la persona planifiquen adecuadamente la llegada de ese momento. Por una parte, la persona, al asumir el rol deberá hacerse y contestarse las siguientes preguntas: 1) ¿en qué tipo de entorno deberé desempeñar mi nuevo rol? (situación actual del equipo, antecedentes, ambiente existente) para decidir en “dónde jugar”; 2) ¿Qué valores y propósito deseo transmitir? (el por qué y para qué del equipo y sus valores); 3) ¿qué actitud debo adoptar? (qué comportamientos debo demostrar para obtener los resultados deseados); y 4) ¿Qué tipo de relaciones deseo construir con el equipo? (es decir cómo conectar con los diferentes miembros del equipo). La suma de todos estos componentes será fundamental a la hora de crear un ambiente y cultura de equipo que permita conseguir los resultados deseados. Por su parte, la empresa deberá facilitar esa transición, comunicando claramente a la persona y al equipo el cambio organizativo, además de aclarar las expectativas y objetivos/KPIs que deberá conseguir el equipo. Será importante que en este punto, esos KPIs incluyan en el caso del líder, tanto resultados objetivos de negocio como aspectos relacionados con el liderazgo y las habilidades blandas que deberán ser observables para ayudar en el crecimiento continuo de la persona en su posición. 

3) Después: partiendo del hecho de que la persona es siempre un ser inacabado con una necesidad innata de crecimiento personal, la empresa deberá continuar ofreciendo al nuevo líder espacios formales de formación activa en liderazgo (experiencial) además de oportunidades más extensas de autoconocimiento para que sea capaz de aportar de manera ascendente a los resultados de la empresa, además de seguir construyendo su propia carrera profesional.

En Engage & Grow, contamos con herramientas de medición, diagnóstico y seguimiento tanto individuales como de equipo que nos permiten con hasta un 92% de precisión entender, gestionar y desarrollar de manera objetiva y fiable el desarrollo del talento de las organizaciones y sus equipos naturales de trabajo. Denominada “science of self”, estas herramientas combinan e integran múltiples ciencias para aportar datos objetivos a nuestros clientes que les permiten enriquecen los procesos de adquisición, gestión, toma de decisiones y desarrollo del factor más determinante para la consecución de sus resultados: las personas que componen su organización.

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