El bajo o casi nulo impacto en procesos de coaching.

Se ha hablado mucho de la importancia de tener un coach, que sea un acompañante en un camino breve y acotado de ciertos procesos en nuestra vida. Como ya sabemos, no es terapia, ni mentoría, ni consultoría, ni asesoría. El coaching es una práctica que tiene sus procesos mas o menos estandarizados gracias a grandes organizaciones internacionales como la ICF y también se está impartiendo como un programa formal no solo en consultoras sino que también en algunas casas de estudio de nivel superior como la Uniacc con su postítulo en "coaching fenomenológico".

Teniendo en cuenta lo nuevo de este proceso, a veces es muy difícil saber si acaso un servicio de este tipo puede ser realmente un impacto de beneficio en nuestras organizaciones o en nuestras vidas. De ahí, saber en qué consisten sus procesos, saber de dónde viene la certificación del profesional, entender cómo opera ya sea a nivel de individuo o a nivel de organización el desarrollo de algún tipo de programa y el ser coherente con lo que se plantea, son situaciones que permean no solo al coaching sino que a cualquier otra práctica o ciencia humana. El asunto está en si se aprovecha bien esta oportunidad o no.

Ya hay varios libros muy buenos y programas también, en donde se habla del origen y las distintas escuelas de coaching, algunas más preferidas que otras y algunas con más difusión marketera que otra; pero todas tienen en común el nombre y ciertos estándares que apalancan su rigurosidad.

En perspectiva, en otras profesiones con más trayectoria y más profundas como lo son la psicología, el trabajo social y la capacitación contínua, es muy dificil medir cómo impacta en la organización o en la vida de las personas, algún tipo de intervenciones. Ellos, crean sus propios indicadores cualitativos que van dando cuenta de avances, retrocesos y crecimientos que se dan en sus procesos; dicho esto, aún así pueden haber procesos que no tengan resultados o que tengan grandes retrocesos.

En este sentido me referiré más a lo organizacional que lo individual. En uno de los conversatorios que el área de Coaching Organizacional de la Uniacc, (a cargo del profesor Sergio Humberto Aravena) pudimos observar la importancia de que el proceso de coaching organizacional tenga una coherencia dentro de la organización, que apoye el cambio. No es solo aplicar un proceso puro de gestión de cambio de Kotter y ya, es un aprendizaje, implica cultura, implica conversaciones que abren otras conversaciones que antes no se tenían; implica no solo adquirir nuevas herramientas como las Agile, sino que también ver una actitud en el ambiente que sea distinto en primera instancia, que se sostenga en el tiempo en segunda y que sea coherente en tercera instancia.

De ahí, que el coach probablemente no esté disponible para implementar algún programa que se precie de ser "un proceso coaching propiamente tal" en cualquier organización que requiera sus servicios.

Hay muchas consultoras que se toman del concepto de "coaching" para ofrecer programas tipo "team bulding", "capacitaciones en habilidades blandas", "conversaciones de feedback y seguimiento", "espacios de retrospectiva" u otros, pero que no son coaching. El proceso de coaching es bastante único y no estaría correspondiendo a un programa. El coaching puede ser "parte de un programa", pero "no es un programa con todos estos ingredientes".

Por ejemplo, el Lego Serious Play, el Design Thinking, las metodologías Ágiles en si mismas son potentes herramientas que pueden estar al servicio del coaching, pero no son coaching en sí mismas. Sin embargo, cada una puede agregara valor al proceso de coaching en ciertas etapas, pero, no son coaching en si.

• Lego Serious Play, ¿es coaching? No, pero puede estar al servicio de un proceso de coaching.
• Un proceso de Coaching, ¿es lo mismo que un proceso de Lego Serious Play?; No, (a mi juicio) el coaching no puede estar al servicio de Lego Serious Play porque los objetivos son distintos; pero si, efectivamente ambos pueden ser complementarios ya sea como parte de un programa o con ciertas actividades y partes de la metodologías Lego Serious Play, siempre y cuando ambas áreas estén claras en el diseño del proceso de coaching. Para ello es recomendable que ambas áreas estén certificadas en los coaches (por ejemplo en mi caso y en de muchos otros coaches de esta red).

¿Porqué hago referencia a las certificaciones? Porque puede ser que en un espíritu de ampliar la oferta, ciertas consultoras puedan confundirse, pensando que lo que ofrecen es coaching (no diferenciándola de programas o de otros procesos), haciendo adaptaciones propias del proceso de coaching, pero que no se apegan a los estándares que organizaciones como la ICF o la Uniacc ofrecen para darle solidez y prestigio a esta práctica o de las metodologías que integran en ella. En este sentido, no se tendrían referencias de que exista retrospectiva, reflexión y/o prácticas guiadas en torno al coahing.

Despejando entonces que el proceso de coaching en sí, es un proceso que lleva fases o etapas, hitos y tiempos propios; también teniendo en cuenta que:

• puede ser auxiliado por metodologías complementarias que incrementan valor a los procesos;
• puede ser parte de otros programas
• ciertos oferentes marketeros pueden confundir a quienes no sepan lo que es el coaching con otros temas como el team building; me es necesario abordar un segundo elemento.

En una de las clases del magister en coaching organizacional, estábamos discutiendo y dilucidando los elementos que se requieren para hacer procesos de coaching individuales y/o de equipos en las organizaciones. Resulta que hubo una pregunta que no habíamos calculado y que nos puso en primera línea para medir el impacto ético de esta actividad.

Cuando una organización contrata un proceso de coaching, este proceso ya no es necesariamente entre dos partes (coach/proveedor y coachee/cliente) sino que pueden haber tres actores (el coach/proveedor, el coachee que puede ser un trabajador o un equipo y el cliente, la empresa que financia el proceso). En este mismo punto también, pueden haber mandos medios, superiores e inferiores que puedan tener distintas perspectivas y expectativas para el proceso.

Acá es en donde entra el segundo despeje. Cuando hablamos de un proceso de coaching, este debe estar de alguna forma relacionado con la organización, con sus valores, con su misión y con el pensamiento que tengan ya sea el directorio o los mandos superiores de la empresa, de modo coherente y culturalmente compartido.

Es acá en donde el coach debe poner en juego su capacidad de diagnosticar si sucede esto o no, si puede proponer estrategias para abordarlo y si es capaz de responder de manera profesional a los requerimientos que se le plantean.

¿Es posible que un coach pueda promover una cultura de trabajo en equipo (ya sea para mandos medios, inferiores o equipos) cuando un gerente, dueño, directorio o superior no están tan en coherencia con los valores de la empresa? La realidad es que no.

No es posible, si el coach no hizo un buen diagnóstico de las intenciones profundas del cliente y de su coherencia con los valores de la empresa, probablemente pueda avanzar mucho con un equipo, dando herramientas, provocando cambios, agilizando procesos y coordinaciones, ampliando miradas, pero si después de todo ello, desde "arriba" se sigue con la mirada "antigua" de forma de trabajo y no hay una adherencia a lo que el proceso de coaching y los valores explícitos de la empresa profesa, es muy difícil que se mantenga un cambio.

En esta conversación en clase que hago referencia, nos dimos cuenta que ciertos clientes pueden no entender este punto, no encontrarle sentido e incluso no compartirlo; pero la experiencia de la profesora en ese momento y luego en el conversatorio citado al principio, dice que es muy probable que el proceso de coaching tenga mucho sentido y sea muy potente, pero que se hunda por no contar con el sustento y la base que debe estar pavimentada desde arriba.

Por último, un tercer punto vendría a ser ¿Qué sucede con un(a) colaborador(a) /trabajador(a) que está en un ambiente tóxico de trabajo y quiere tener un proceso de coaching para si? ¿Tiene sentido si su ambiente es negativo? La respuesta es si, es posible, acá más que encajar o ser parte de una organización así, el proceso se orientaría a quién quieres ser o alguno similar y el acompañamiento para lograrlo.

Entonces, para concluir, tenemos 3 aspectos en los procesos de coaching organizacional de bajo o nulo impacto. Uno, es que el proceso de coaching se ve distorsionado por otros términos o enredos de nombres y programas que pueden marketeramente ser atractivas pero que sin las certificaciones necesarias, en vez de agregar valor, se les quita (esto va en lo cualitativo (sentido y profundidad de las conversaciones) como en lo cuantitativo (el precio económico del proceso, el tiempo, el esfuerzo, la cantidad de energía que demanda)). Dos, un buen coach no hace coaching en organizaciones o empresas en que no hay una coherencia entre los mandos superiores, los valores de la empresa y su plana superior; esto porque afectan a la cultura organizacional de manera negativa y probablemente estas incoherencias hagan que el trabajo con el equipo o el trabajador, se vuelva infructuoso, incoherente e inconcluso; acá se pueden proponer estrategias y caminos a seguir en donde el cliente tiene que tomar su decisión, así como también el coach. Y tres, un trabajador en un ambiente laboral que se sienta incómodo, puede tener un proceso de coaching para si mismo, en donde pueda tener estas conversaciones que no puede tener en el trabajo, en la familia o con los amigos. Ojo, en muchas ocasiones si se pueden tener estas conversaciones con colegas, familiares y amigos, sin embargo hay muchas variables que no le ayuden o potencien a definir un camino a este trabajador; acá un trabajo ordenado de conversaciones dentro de un proceso de acompañamiento de coaching, pueden apalancar de buena manera este logro.

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