El camino hacia la excelencia

Hoy , cuando  se habla de la excelencia, se recuerdan algunas frases que, aunque bastante antiguas, se mantienen hasta nuestros días. Aristóteles dijo: “con respecto a la excelencia, no es suficiente el conocerla, debemos tratar de tenerla y usarla”.

 Y este debe ser el objetivo hoy: no solo tener la excelencia sino usarla . Urge, entonces, mirar un poco más lejos en el camino. Abrir los ojos a nuevas y mejores formas de lograr constancia en este  propósito. Proveer y administrar políticas que deban seguirse en busca de la excelencia en la perspectiva de la mejora continua.

Cada vez más son las organizaciones que, dadas las exigencias del mercado y de los clientes, adoptan e implementan  mejoras en la calidad de sus productos y servicios incorporando iniciativas de Excelencia de Procesos como por ejemplo, Six Sigma, BPM, Quest for Zero, entre otras. Sin embargo, en esta búsqueda las empresas se enfrentan con diversos desafios los cuales deben ser gestionados para alcanzar resultados sostenibles en el tiempo. Los desafíos principales son:

• Gestionar habilitadores que viabilicen la Excelencia en el largo plazo
• Comprometer  a la Alta Dirección a un liderazgo activo y presencia.

Los habilitadores o facilitadores de la Excelencia son tres:

• Personas: La Excelencia nos obliga a “exigir” cambios en las competencias, aptitudes y habilidades  del personal (p.e competencias de gestión, análisis de datos para la toma de decisión, etc.). Por ende las organizaciones deben facilitar y proporcionar, mediante diversas instancias herramientas que permitan desarrollar en el personal el conocimiento necesario para lograr los resultados esperados.
• Organización: Un factor de éxito en este tipo de iniciativas es contar con actores claves que trabajen de forma transversal en la excelencia de procesos. Esto requiere la formación de equipos multidisciplinarios con roles y responsabilidades claramente definidos (líderes de iniciativas, dueños de proceso, equipo implementador, etc.). Es necesario cambiar la forma de pensar, desde silos funcionales hacia una visión transversal de procesos.
• Recursos: Un elemento motivacional relevante para el personal son las recompensas, monetarias y no monetarias, por lo cual se hace necesario alinear los sistemas de reconocimientos e incentivos a las nuevas competencias de gestión requeridas para el personal en el marco de la Excelencia de Procesos.

  Sin embargo, el más importante de los desafíos es lograr un compromiso de la Alta Directiva,  manifestado en un liderazgo activo y presencial. Muchas veces los altos directivos tienen un concepto intuitivo de la Calidad y la Excelencia, el cual los lleva a creer que estas son temáticas de tipo técnico y operativo que deben ser resueltas únicamente por los especialistas de producción y por el departamento de calidad. Sin embargo, a pesar de ser temáticas predominantemente técnicas y operativas, la excelencia en los procesos es un desafío transversal para toda la empresa. En consecuencia,  es sumamente importante que gerentes, de primera y segunda línea se comprometan con un rol activo en estas iniciativas, mediante un liderazgo presencial, accesible y comunicativo al interior y exterior de la organización. La Alta Dirección debe promover el trabajo en equipo, la colaboración y alentar la participación del personal en actividades que mejoren las prácticas de gestión y los resultados de la compañía