El Director de Comunicación será en 2019 mucho más que un comunicador

Admitámoslo, desde la joven promesa que acaba de iniciar su beca en la compañía hasta el primer directivo de la compañía han de servirse de la comunicación para trasladar a sus distintos públicos (el primer jefe en el caso del becario, la sociedad, la plantilla de empleados o la comunidad de inversores en el caso del segundo) los porqués de una buena gestión. La necesidad de una buena narrativa forma parte del quehacer profesional de muchos equipos, tengan o no formalmente atribuciones de marketing o comunicación. Hacer las cosas bien y atendiendo a una visión concreta es determinante para el éxito de cualquier iniciativa, pero no lo es menos el comunicarlo adecuadamente a las personas impactadas. Digo personas porque, al final del día, todos hacemos una lectura muy simple: ¿en qué medida impacta esto en mi vida? ¿me beneficia? ¿me perjudica? ¿se trata de una acción aislada o responde a un plan más ambicioso?

Del mismo modo que la comunicación se ha convertido en "activo líquido" que lo impregna todo, desde el perfil en redes sociales del CEO, hasta el Powerpoint para ayudar al equipo de desarrollo de negocio a vender nuestro nuevo servicio en la nube, la función del Director de Comunicación (CCO o Chief Communications Officer en inglés), está evolucionado a marchas forzadas, en gran medida a causa del fenómeno de la transformación digital (mencionada hasta el agotamiento en medios y blogs, pero cuyos efectos a medio y largo plazo aún estamos empezando a atisbar).

¿Qué capacidades o roles vinculados a la transformación digital debería incorporar el Dircom a su desempeño profesional para seguir aportando valor a su organización y lograr un mayor reconocimiento en 2019?

• Contribuir al cambio cultural: la comunicación interna es una palanca clave para impulsar el "reseteo cultural" que tanto necesitan muchas compañías en la actualidad. La forma de trabajar está cambiando enormemente (flexibilidad, teletrabajo, nuevas herramientas de colaboración alternativas al venerable correo electrónico como Slack, etc.) y, con ello, la forma que tienen los profesionales de relacionarse entre sí (menor peso de las jerarquías, mayor agilidad, trato más informal, relajamiento de los códigos de vestimenta clásicos, etc.). Este cambio no es fortuito. Nace de la necesidad: las compañías necesitan afrontar los problemas desde una óptica diferente en un contexto tremendamente competitivo y en el que la tecnología se empeña en cambiar las reglas del juego cada cinco años. Además, la supervivencia de las organizaciones depende de su capacidad para atraer talento. Una cultura corporativa que es percibida como anacrónica, obsoleta o incluso aburrida supondrá en un par de años un problema gravísimo de captación y retención de talento, que a su vez desembocará en un problema de negocio.
• Convertirse en un paladín de la digitalización y en un referente interno: este punto está conectado con el anterior (en mayor o menor medida, todos lo están) y remite a la necesidad imperiosa de contar con modelos en las organizaciones que puedan ser replicados. El equipo que integra la Dirección de Comunicación se convierte, cada vez con mayor frecuencia, en un improvisado consultor digital que asesora a distintos equipos en materia de capacidades digitales, proveedores/colaboradores adecuados o herramientas digitales: ¿cómo puedo parametrizar mi página de aterrizaje/landing page para medir hasta el último clic? ¿cuál es el proveedor más adecuado para realizar esa batería de contenidos digitales con los que queremos posicionar nuestras capacidades en materia de Inteligencia Artificial? ¿cómo podemos mejorar el "embudo de conversión" de los candidatos que optan por enviar su currículo a nuestras ofertas? ¿hay alternativa al saturadísimo e-mail para que los empleados conozcan a fondo la nueva oferta comercial de la compañía?
• Anticipar riesgos y combatir la epidemia de las fake news: un sistema de Escucha Activa bien engrasado (la monitorización en redes es tan sólo una tuerca del engranaje) puede ser de una inestimable ayuda para navegar las aguas turbulentas. Identificar un riesgo con días, horas o incluso minutos de antelación puede suponer la diferencia entre que la corriente nos arrastre o podamos llegar sanos y salvos a la costa. El rigor profesional, la transparencia y la honestidad nos ayudarán en nuestra travesía, pero demos por hecho que la guerra de la desinformación ha llegado para quedarse y formará parte del día a día del profesional de la comunicación, que habrá de saber dar respuesta a ataques bien diseñados y mejor dirigidos orientados a poner en duda, de forma sistemática, la buena reputación de su organización.
• Impulsar la identidad digital de los empleados (y la alta dirección): el cambio generacional está provocando que, lo que antes se veía como una novedad, ahora se vea como una necesidad. Hay muchas probabilidades de que más del 80% de los empleados de tu compañía estén en LinkedIn (sin que hayas lanzado una campaña interna para promover su uso). Casi todos tus candidatos jóvenes tendrán perfil en Instagram, esa red que a menudo es etiquetada erróneamente (casi siempre por personas que no usan la aplicación o que la usan muy poco) como un reducto de influencers y marcas de moda y belleza. Aprovechar el potencial que supone la presencia en Internet de los empleados (lo que los anglosajones llaman employee advocacy on social media) implica beneficios tangibles: podrás registrar incrementos de entre el 500 y el 700% en lo relativo a la visibilidad de los contenidos corporativos y además el ratio de interacción puede elevarse en torno a un 8% tras la implementación de un plan eficaz de identidad digital.
• Aportar su conocimiento y saber hacer para impulsar la Marca Empleadora de la compañía (especialmente en el ámbito digital): las funciones de comunicación y de captación y retención de talento, más allá de los silos organizativos (Dirección de Comunicación, Dirección de RRHH, etc.), han de estar plenamente integradas en la actualidad. Seamos claros: nuestra propuesta de valor para el empleado (employee value proposition) es un producto que hemos de saber vender en el mercado y cuya narrativa hemos de construir con el esmero de un artesano. De nada sirve sumarse a la moda del storytelling vacío que en modo alguno refleja la realidad de la compañía. El candidato (y el empleado) quiere ver personas e historias reales con las que identificarse. La distinción tradicional entre comunicación interna y externa llega a su fin. Muchos contenidos de interés para empleados también lo son para candidatos y a la inversa. Los empleados conversan entre sí y hablan de su compañía con la misma o mayor frecuencia en las redes que en la intranet corporativa. El customer journey del candidato empieza la primera vez que ve una publicación acerca de la compañía en Internet o es contactado por un experto en selección y termina el día de su incorporación, pero no nos engañemos, entonces comienza una nueva etapa del viaje que se prolongará hasta la salida voluntaria o involuntaria del empleado de la compañía. Ni siquiera ahí debería acabar la vinculación: las redes de antiguos empleados (alumni) son una fuente inagotable de contactos, oportunidades de negocio y -sorpresa- de talento.

Estos cinco puntos deberían convertirse en propósitos de Año Nuevo para todos aquellos que amamos esta profesión. Aprovechemos el gran reto que supone la digitalización para descubrir nuevos territorios y, sobre todo, para seguir aportando valor a nuestras organizaciones y a la sociedad.

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Jesús Álava Antón es Gerente de Comunicación Digital Global y de Comunicación Externa en España en Indra. Es docente en el Máster de Dirección de Comunicación Corporativa y Management del IE Business School y en el Máster de Comunicación Corporativa y Digital de la Loyola Leadesrhip School. Es un apasionado de la tecnología, los coches, el branding, el marketing online y de casi todo lo que va acompañado de la palabra "digital". Publicó en 2015 su primera novela, La Geometría del Mal, disponible en formato ebook en Amazon. Cuenta de Twitter: @Jesus_Alava