El "empowerment", ¿es siempre una buena idea?

Acabo de leer un interesante artículo del Harvard Business Review sobre un estudio acerca del liderazgo de capacitación.

Cuando hablamos de gestión de personas en la empresa, puede haber la idea preconcebida que dotar a los empleados de "empowerment" va a ser beneficioso para la compañía, para el empleado y para el líder, por la vía de un incremento del compromiso, del rendimiento y de la satisfacción general.

Teóricamente, empoderar o capacitar a los empleados se puede lograr delegando tareas principales, compartiendo información clave y consultando decisiones estratégicas. Pero lo que ha demostrado el estudio es algo que ya intuimos, y es que las políticas globales no funcionan y "pescar con red" no siempre es efectivo.

El meta-análisis revisa 105 estudios que implican a más de 30.000 empleados de 30 países, por lo que los resultados se han de tener en cuenta.

Por un lado se destaca que los líderes capacitadores crean entornos más creativos al promover la delegación. Los empleados buscan nuevas formas de resolver problemas y de ayudar a otros empleados. Y creen firmemente en esas ideas, que es más fácil que se implementen en la organización.

Como aspecto negativo se comenta que un intento de capacitar a los empleados por la vía de la delegación puede ser percibido por los empleados como que el jefe quiere liberarse de tareas, a la vez que se incrementa el estrés de los trabajadores. En este caso, parece muy importante la comunicación y quizás algún tipo de delegación compartida. Evaluar muy bien la carga de trabajo de quien se quiere empoderar parece clave. En caso contrario, el beneficio esperado se va a diluir por el incremento de presión.

Un concepto interesante es que los empleados tienen su propia idea sobre cómo ha de ser la capacitación. Si la propuesta del líder se aleja de esa percepción, el resultado va a ser negativo. Intentar averiguar cómo el empleado entiende el proceso va a lograr buenos resultados, además de poner toda la información en la mesa.

Curiosamente, y de manera contraria a lo que se pensaba antes del estudio, parece ser que estas técnicas funcionan mejor en culturas orientales que occidentales. Se explica que es por la propia cultura de estos países, en donde los puestos de mando tradicionalmente están mejor predispuestos a asistir a los subordinados, y éstos a obedecer a los mandos.

En culturas occidentales, en cambio, los trabajadores esperan un mayor grado de autonomía por parte de sus jefes. Aplicar este tipo de tácticas que maximizan la atención, preocupación por el empleado y cuidado del mismo, puede ser percibido como que el jefe se entromete en exceso o incluso con recelo por ser algún tipo de táctica de control.

También se comenta que el liderazgo capacitativo funciona igual en organizaciones intensivas en trabajo que en organizaciones intensivas en capital. No es lo que esperaban los autores, pero es lo que concluyen.

Se comenta también que este tipo de técnicas funcionan mejor en empleados con poca experiencia que en aquellos que llevan tiempo ya en la compañía, o bien son expertos en su área.

Conclusiones

Los autores concluyen que aplicar técnicas capacitativas para los empleados puede servir para motivar a los empleados y fomentar su creatividad, pero aplicado indistintamente puede ser una carga y crear estrés adicional en algunos elementos del equipo.

Parece importante, pues, tras analizar este artículo, ser cautos en la aplicación de este tipo de técnicas y evaluar la carga de trabajo del empleado. Por ejemplo, se me ocurre que podría ser útil una reunión para explicar el porqué se delega, que se espera de la tarea, y para decidir si el empleado puede delegar alguna de sus tareas hacia abajo o hacia arriba en el caso de que su carga de trabajo sea excesiva.

También hay que comentar la importancia de la tarea, y estar seguros que no supondrá un reto inalcanzable para el empleado, o que será percibido como un intento del jefe de quitarse trabajo sucio. Debe ser un reto motivador, no una carga que impida dormir. No todo el mundo quiere prosperar o promocionar. Y es perfecto que sea así.

Puede tener sentido si dirigimos equipos orientales, pero incluso también en equipos occidentales, si sabemos bien las necesidades de nuestro equipo, creo que va a ser una buena herramienta, especialmente para mandos intermedios. Y también para fomentar la creatividad, lograr nuevas ideas de negocio, mejorar procesos, etc.

Por último, si de verdad creemos en el talento, hagamos (hagan) análisis individuales. Las políticas generales raramente funcionan, y menos cuando hablamos de talento, que de por sí implica ciertas particularidades intrínsecas. No puede ser lo mismo motivar a un recién licenciado que a un mando intermedio con 25 años en la compañía pero un buen potencial de conocimiento.

El talento, con buena voluntad, va a crecer a poco que se riegue con criterio. Y si no, va a volar con el viento buscando donde sentirse realizado. Es lógico, tanto como esforzarse en intentar retenerlo.

Existe algo mucho más escaso, fino y raro que el talento. Es el talento de reconocer a los talentosos. (Elbert Hubbard)