El fracaso de las evaluaciones de desempeño

En un libro de reciente publicación 1, M. Tamra Chandler, cuestiona fuertemente los tradicionales sistemas de evaluación de desempeño, que no han hecho más que estragos en las compañías, consiguiendo el objetivo contrario al que se proponían: mejorar el desempeño organizacional. La autora identifica 8 errores fatales que han conducido al fracaso estrepitoso de estos sistemas:

Una teoría sin evidencia

Toda la evidencia disponible sobre la aplicación de programas formales de evaluación o gestión del desempeño no lograron demostrar la correlación con la mejora de la performance individual u organizacional. Sencillamente porque no hay vínculo evidente con el incremento de la moral y el compromiso de los colaboradores, factores clave para mejorar la performance. No sólo han resultado improductivos, sino contraproducentes.

Nadie se abre con sinceridad ante su jefe

La evaluación del jefe a su colaborador convierte al jefe en adversario. Al sentirse amenazado, el colaborador tiende a ponerse a la defensiva y no presta atención al feedback del jefe. Particularmente, no atiende los aspectos más importantes de todo feedback: los punto de mejora y desarrollo.

Además, si el jefe no tiene herramientas para mejorar algún aspecto salarial o de carrera de su colaborador, difícilmente quiera hablar de forma honesta y resaltar puntos de mejora, así como elaborar un plan de desarrollo.

La mayoría de los sistema de evaluación de desempeño refuerzan un vínculo paternalista, basado en la desconfianza y en un supuesto en el que el jefe sabe más de las competencias, habilidades y compromisos que el propio colaborador. Esta dependencia es contraria al empoderamiento del colaborador.

 RICK MAURER, TOOLS FOR GIVING FEEDBACK

Nadie recuerda el trabajo bien hecho

Las revisiones de performance suelen resaltar lo negativo, en lugar de focalizarse en las fortalezas.

La mayoría de las veces aplicamos estrategias partiendo del supuesto de que el feedback es motivador. Gran error. Diversos estudios demostraron que inclusive a aquellos que lo perciben como oportunidad de aprendizaje, sólo les disgusta un poco menos que al resto.

La personas en las organizaciones no son islas

“Si no se puede discriminar el impacto de la organización en el desempeño individual o la propia instancia de evaluación, necesitamos una nueva teoría”

—TOM COENS AND MARY JENKINS, ABOLISHING PERFORMANCE APPRAISALS

Estudios recientes demuestran que el sistema organizacional ejerce más influencia en el desempeño individual que lo que el propio individuo puede controlar. Un estudio reciente de Harvard demostró que sólo el 46% de los analistas de inversiones de una compañía pudieron reproducir su desempeño en nuevas compañías, a pesar de el hecho de que en las organizaciones anteriores habían tenido un excelente desempeño.

No somos máquinas

No hay programa, por mejor que haya sido diseñado, que sea infalible.

“Un sistema objetivo de evaluación de desempeño no es más que una ilusión, una fantasía creada por jefes que están convencidos de que pueden evitar todo prejuicio que nos hace humanos”.

—SAMUEL CULBERT AND LAWRENCE ROUT, GET RID OF THE PERFORMANCE REVIEW!15

Los sistemas basados en ratings adolecen de graves problemas:

• Es difícil distinguir la performance de manera sutil. Sólo pueden diferenciarse las buenas y las malas performances.
• Cuanto más diversas son las tareas y responsabilidades, más complejo se hace comparar los desempeños.
• Los jefes tienen una tendencia a distorsionar los resultados para alcanzar el número deseado.
• Existe una enorme cantidad de prejuicios personales que afectan la objetividad de la evaluación.

No somos máquinas- 2da parte

Al momento del feedback, los jefes suelen concentrarse en las debilidades, por la sencilla razón que consideran que eso ayuda al desarrollo. Sin embargo, cuando tienen que puntuar la evaluación, tienden a ser más generosos que lo que deberían. El problema es que estos resultados luego determinan decisiones que se plasman en los procesos de compensación, desarrollo de carrera, plan de sucesiones, etc.

La competencia no genera colaboración

Las evaluaciones que utilizan puntajes, que luego definen premios salariales o hasta el posible despido, no hacen más que generar ansiedad y desmotivación en las personas. Suelen armarse grupos entre los que consideran que pueden alcanzar el puntaje deseado y aquellos que se dan por vencidos de manera anticipada.

Si realmente buscamos organizaciones ágiles, donde las personas con competencias diversas están dispuestas a tomar riesgos, debemos desmantelar aquellos sistemas competitivos que horadan esos ideales.

No somos el perro de Pavlov

Los sistemas tradicionales de evaluación del desempeño parten de la premisa que los factores extrínsecos de motivación (recompensas) son los que potencian el desempeño. Es sabido que son los factores intrínsecos (el sentido del trabajo) los que realmente motivan a las personas.

Conclusión

Las organizaciones enfrentan cambios vertiginosos y se encuentran ante el riesgo permanente de desaparición. El cambio se transforma en moneda corriente. La gestión del talento pasa a ser un activo estratégico para atraer, retener y desarrollar a las personas indicadas. Los sistemas tradicionales de evaluación del desempeño dejaron de lograr su propósito (si es que alguna vez lo hicieron). Es hora de desaprender lo aprendido y barajar de nuevo.

1 Chandler, M. Tamra: “How Performance Management Is Killing Performance—and What to Do About It”