El fundador no cede el testigo a su sucesor
El fundador de la empresa familiar no quiere retirarse y sigue yendo por la empresa. Ha anunciado que va a darle el relevo a sus hijos, pero no termina de hacerlo.
Ante esta situación, ¿qué hacemos? ¿Contamos con que seguirá yendo a la empresa o nos empeñamos en que deje de “mandar”? ¿Lo enviamos a su casa, a jugar al golf o lo retiramos a la playa?
¿Lo tratamos como un dato o como un problema? preguntaría el profesor Moreno Utrilla en sus sesiones en el Instituto San Telmo. Esto es, ¿contamos con ello como una realidad que no podemos cambiar o lo tratamos como un problema y, por tanto, tratamos de resolverlo?
¿Qué busca ese fundador? ¿Quiere poder? ¿Pretende reconocimiento? ¿Un lugar donde seguir yendo porque no sabe hacer otra cosa y la empresa es su vida?
De alguna manera, según se va haciendo mayor, el empresario (y casi cualquier persona) quiere seguridad, estabilidad emocional y económica, que no haya problemas y que la familia esté unida. En ocasiones, en el relevo generacional, siente que pierde el liderazgo de la familia y de la empresa, que los roles varían y se resiste a ello. Máxime si hay una enfermedad de por medio (o una creciente debilidad física) y percibe que se aprovecha esa circunstancia para “desbancarlo”.
¿Es normal que haya fricciones en esos procesos? El profesor Alarcón Cuenca habla de que el relevo de la primera a la segunda generación es el tránsito de la dictadura a la democracia, previa parada en ocasiones en una bicefalia o en un triunvirato. En términos deportivos, se pasa de jugar al frontón al baloncesto, de un deporte individual a uno en equipo. Es el tránsito de un modelo en el que gobierna uno (que ha hecho y deshecho a su antojo) a otro en el que son varios los llamados a gobernar, lo que razonablemente genera tensiones porque los criterios y los intereses son distintos o pueden serlo.
A menudo, el contexto se completa con un escenario en el que los hijos no están acostumbrados a hablar de empresa entre ellos, a comunicarse profesionalmente y recurren al fundador como árbitro; “triangulan” en vez de comunicarse entre los hermanos. Los asuntos se tratan de forma desorganizada y sin método alguno (“en los pasillos”). Cuando se reúnen hay muchas tensiones (falta autocontrol) y terminan mal por lo que no quieren reunirse más. Se acusa al gerente (hermano) de que actúa como si fuera su padre, de falta de transparencia e información. No hay procedimientos e indicadores de actividad. Y peor aún si los puestos y las responsabilidades no están definidos y todos ganan por igual.
Este escenario no es tan infrecuente, lo vivimos a menudo los profesionales. De ahí, que estemos convencidos de la necesidad de planificar la sucesión cuando el fundador está todavía en plenitud y puede comandar el proceso con autoridad.