El impacto de las tecnologías en las decisiones empresariales: un nuevo enfoque de cadena de valor

Bastante agua ha corrido bajo el puente desde el último artículo que escribí. Nada más apropiado que este dicho popular para señalar que ha pasado un buen tiempo para que decidiera retomar este sano hábito de la redacción. Y no es porque haya dejado de gustarme. Todo lo contrario. He estado enfocado un poco más en el libro (sigo recopilando más información que me permita darle un buen cierre a los últimos capítulos), y he ocupado mucho, muchísimo tiempo en nuevos proyectos empresariales. Y escribir simplemente “algo” sin encontrar la motivación suficiente para hacerlo, no es algo que me caracterice.

Pero este artículo es sutilmente diferente porque viene de la mano de un tema que viene ocupando mi agenda profesional de los últimos años: la tecnología. La tecnología, en un sentido amplio y genérico, puede ser entendida como la transformación de los factores de la producción en bienes o servicios, destacándose componentes tales como técnicas, procesos, procedimientos, formas de producción, sistemas de organización, etc.

Con esta primera aproximación, puede visualizarse que la tecnología es un concepto más amplio que la técnica, porque, en definitiva, la incluye, al igual que al conocimiento, al “saber hacer” organizador de las actividades productivas y empresariales. En pocas palabras, podría decirse que la tecnología considera elementos materiales (maquinarias, equipos, recursos naturales) y elementos inmateriales (“saber hacer”, conocimientos, información, organización, comunicaciones y relaciones interpersonales). En definitiva, a la tecnología le corresponde la capacidad de elaborar, utilizar y perfeccionar las diferentes técnicas.

Y la técnica, se refiere al dominio de los métodos operativos que intervienen en la transformación de un producto o servicio, e incluye operaciones, habilidades o destrezas, que se van adquiriendo a través del aprendizaje y perfeccionándose en la práctica (solo basta recordar a los oficios y nos daremos cuenta que en cada uno de ellos existen técnicas específicas).

¿Por qué un artículo inspirado en la tecnología? Bueno, porque es un tema que, junto a la innovación, viene cobrando muchísima importancia al constatarse su papel decisivo para la competitividad, para el agregado de valor, pero sobre todo, porque hay sobrados antecedentes para afirmar que hoy en día es indispensable para guiar las decisiones empresariales, alcanzando un impacto nunca antes visto en muchos y distintos mercados.

La velocidad del cambio tecnológico

Veamos algunos ejemplos que permiten ilustrarnos sobre la velocidad de la asimilación que tienen las tecnologías en nuestras vidas. Internet tardó alrededor de 7 años en llegar a un millón de usuarios; LinkedIn, unos 7 años y medio; Netflix, 3 años y medio; AirBnb, 2 años y medio; Facebook 10 meses; Spotify, 5 meses; Instagram 75 días, Iphone, 74 días, y ChatGPT, apenas 5 días.

Todos estos ejemplos nos hacen reflexionar sobre la relevancia del cambio tecnológico en el que estamos inmersos, que es exponencial, y cuya importancia en ocasiones “negamos”, quizás como parte de nuestra respuesta emocional frente a la velocidad en que se suscita, y que impacta decididamente en las actividades del día a día. Por eso no resulta extraño que la obsolescencia tecnológica a las que están expuestas las máquinas, también se traslade a las personas engendrando una nueva generación de “analfabetos digitales”; todo eso, porque nuestros cerebros no están preparados para pensar en todas estas funciones exponenciales aplicadas a la manera en que hacemos las cosas en la actualidad. Y mucho menos, estamos preparados para imaginar cómo será lo que viene, y cómo seremos nosotros en eso que se viene.

El concepto de cadena de valor de Porter

La Cadena de Valor de Porter, es un modelo desarrollado por el profesor Michael Porter de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, que describe las actividades que son necesarias llevar adelante en una empresa para crear valor para sus clientes. El modelo que se detalla en su libro Ventaja Competitiva, y que consideró todo un trabajo previo realizado en la consultora Mckinsey, consiste en descomponer las actividades de una empresa en actividades primarias (que son aquellas directamente relacionadas con la creación y entrega del producto o servicio) y actividades de apoyo (que son aquellas que proporcionan el soporte necesario para las actividades primarias).

En su modelo, Porter organizó las llamadas actividades primarias en 5 cinco grupos:

• Logística de entrada: abarca todas las actividades asociadas a la recepción, almacenamiento, control de inventarios o pagos a proveedores, y similares.
• Operaciones: son todas las actividades relacionadas con la transformación de la materia prima en el producto final.
• Logística de salida: comprende todas las actividades relacionadas con la cobranza y la distribución física del producto a los compradores o con los vehículos de entrega.
• Marketing y ventas: incluye todas las actividades relacionadas con la información sobre cuáles son los potenciales compradores y sobre los mejores mecanismos para inducirnos a comprar, como por ejemplo publicidad, promoción, fuerza de ventas, selección de canales o relación con los canales de distribución.
• Servicios posventa: comprende las actividades relacionadas con la prestación de servicios para mantener o incrementar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías, servicios técnicos y soporte de fábrica al producto.

Porter también planteó una serie de actividades de soporte, que son las que se necesitan para que las actividades primarias se realicen. Estas actividades de apoyo, pueden dividirse en 4 categorías genéricas:

• Infraestructura: consiste en una cantidad de actividades directamente relacionadas con el planeamiento, la dirección general, las finanzas, la contabilidad o los asuntos legales. La infraestructura también incluye todo lo relacionado con el lugar físico en donde funciona una empresa, tales como edificios, plantas industriales u oficinas.
• Dirección de recursos humanos: abarca todas las actividades directamente relacionadas con la contratación, formación, entrenamiento, desarrollo, remuneraciones del personal de la empresa.
• Desarrollo de la tecnología: considera la tecnología que se encuentra en todas las áreas de una empresa.
• Gestión de compras y abastecimiento: esta actividad está referida a la función de incorporar distintos “inputs” que se utilizan en la cadena de valor. Esto significa que no solo se refiere a la compra de materia prima sino a la adquisición de todos los elementos que se “consumen” dentro de la empresa (maquinarias, edificios, equipos de oficina o contratación de empresas de servicios). 

Por último, Porter presentó el concepto cuali-cuantitativo de “margen”, que no es otra cosa que la diferencia entre el valor total y los costos totales en los que incurren las empresas para desempeñar las actividades generadoras de valor. Por lo general, en este modelo, las actividades principales siguen una secuencia, que va desde que reciben los “inputs” o materias primas, hasta que transforman y pasan a ser “outputs” o productos terminados.

Es indudable que este modelo resultó (y aún resulta) útil para identificar las fuentes de ventajas competitivas de una empresa; pero no podemos mirar para otro lado y seguir utilizándolo, así como si nada, sin tener en cuenta que han transcurrido unas 4 décadas desde su presentación en sociedad. Y durante esas décadas, sí que han pasado algunas “cosas”.

La evolución de la cadena de valor

Unas de las primeras propuestas para que el modelo de Porter no quede obsoleto, es incorporar a los Factores ambientales, sociales y de gobernanza (ASG) como parte de las actividades de apoyo, ya que se trata de tres pilares de la sostenibilidad que vienen siendo el centro de conversaciones en muchas organizaciones y que permiten generar ventajas competitivas, independientemente de que se trate de PyMEs o grandes empresas.

Dentro de los factores ambientales, habrán de considerarse la gestión de recursos naturales, el cambio climático y la relación con nuestro planeta. En los factores sociales, se incorporan los derechos humanos, las normas laborales, la diversidad, la igualdad, la inclusión, y las relaciones con las comunidades locales y la sociedad. Y los factores de gobernanza, se relacionan con la estructura y gobierno de la empresa, la ética empresarial, la lucha contra la corrupción, la acción colectiva, la transparencia, y la toma de decisiones.

Otro aspecto que resulta importante añadir al modelo de la cadena de valor es la Gestión de riesgos, que incluso podría contemplarse como un eje transversal e integrarse en la administración de las actividades de cualquier empresa. La gestión de riesgos, además de ser un elemento fundamental para mejorar el rendimiento y continuidad de las operaciones de una empresa, favorece la consecución de sus objetivos, ayuda a reducir la incertidumbre, y se presenta como un elemento para aumentar la competitividad. Entre los principales beneficios de incorporar la gestión de riesgos en las actividades, pueden mencionarse la mejora en la toma de decisiones informadas y basadas en datos, la protección de los activos de la empresa y su reputación, la facilitación del cumplimiento de requisitos legales y normativos, y un mejor aprovechamiento de las oportunidades para elevar la competitividad y sostenibilidad en el mercado.

En cuanto a la incorporación de la Gestión de la calidad como actividad auxiliar, es dable destacar que su simple mención ya no resulta una novedad. Es bien sabida la relevancia que tiene la calidad para distinguir a una empresa de sus competidores, al posibilitarle ofrecer bienes o servicios con mayor valor agregado, al contribuir a desarrollar capacidades para mejorar su desempeño global, y al facilitarle el camino para ingresar a mercados cada vez más exigentes.

En lo que respecta a las actividades centrales, en esta nueva propuesta se incluye en ellas a la Gestión del Capital Humano. Cómo ya lo mencioné en alguna oportunidad en otro artículo, siento la responsabilidad de aclarar el hecho de no haber acuñado el término “recursos humanos” y reemplazarlo por el de “capital humano”. Si bien las palabras “RR.HH.” son bien conocidas en el lenguaje empresarial y utilizadas habitualmente para hacer referencia al principal factor estratégico de cualquier tipo de organización, estoy cada vez más convencido que no se puede seguir concibiendo al ser humano como un “recurso” y que la misma es una idea antediluviana que se corresponde con paradigmas empresariales bastante añejos.

Como ya dije alguna vez: si nos quedamos con el concepto “recurso humano”, entonces estaríamos aceptando que las personas se pueden administrar como cualquier otro recurso, es decir, como cualquier otra cosa. Y sabemos que eso no es así; y que más allá de la abundancia o escasez de otros recursos (económicos, financieros, materiales, tecnológicos, etc.), la diferencia en las empresas y las oportunidades de crear valor, pasan necesariamente y son conducidas por las personas que lo conforman, a partir de la gestión de sus conocimientos, competencias, actitudes y aptitudes.

Y dejo para el final, el tema que motivó este artículo: la Tecnología, que va de la mano con la Innovación. Es impensable en la actualidad idear una empresa que pueda crear valor, y gestionar sus operaciones, sin considerar a la tecnología. No importa el tamaño de la empresa, no importa el área en la que desarrolle sus actividades: sin tecnología, hoy resulta absurdo pensar en mantenerse competitivos en el mercado. Y sin proponer algo novedoso, es más difícil todavía generar ventajas competitivas que puedan sostenerse en el tiempo.

Y no estoy hablando solo de tecnologías más recientes como la inteligencia artificial y otras vinculadas al nuevo paradigma de la Industria 4.0 signado por la interconectividad, la automatización y los datos en tiempo real (eso queda para otro artículo). Es mucho más que eso: tecnologías de la información, de las comunicaciones, de gestión. Es eso y todavía más que eso, porque el modelo seguiría siendo obsoleto si no consideramos a las tecnologías “duras” y “blandas”; o si no reconocemos la necesidad de disponer de métodos, técnicas, habilidades y procesos para producir bienes o servicios; o si tampoco tenemos en cuenta la importancia de gestionar los conocimientos de las técnicas y los procesos necesarios para desarrollar las actividades.

Entonces, no queda duda alguna: se puede sostener que la tecnología es "la" herramienta indispensable en la actualidad para la toma de decisiones empresariales. Y si la empleamos de forma inteligente, puede significar el siguiente paso para lograr y/o aumentar la competitividad.