El papel del Chief Learning Officer en la transformación del aprendizaje

Hace poco me preguntaban cuál consideraba que era el rol del Chief Learning Officer en este giro del aprendizaje, el que necesitamos para surfear -con gusto- la era del conocimiento. Y mi respuesta fue bastante clara:

Toda. Máxima. Estratégica.

Considero que para que la empresa pueda contar con el talento necesario para esta nueva era, deberá ser capaz de atraerlo, retenerlo y generarlo. Y el aprendizaje nos puede ayudar enormemente en este cometido. Pero un aprendizaje enfocado a la era del conocimiento, como explicaba en un post anterior.

El talento, actualmente, valora positivamente que las empresas contratantes velen por su desarrollo profesional -además del personal, claro está-. La Generación Z, los Millenials y muchos otros profesionales que tienen una mentalidad parecida a las generaciones más jóvenes, empiezan a considerar cada etapa laboral como un paso para la siguiente, no sólo por curriculo sino, sobre todo, por aprendizaje. Por tanto, el enfoque hacia el aprendizaje que tenga una organización empieza a ser determinante a la hora de atraer talento.

Una vez captado ese talento, habrá que retenerlo el máximo tiempo posible. Para ello, es recomendable articular lo mejor posible la propuesta de aprendizaje.

Como decía un "meme" que circulaba por la red cuando todavía no les llamábamos memes: 'Si te da miedo formarles y que se vayan, piensa que es peor no formarles y que se queden'.

Y además de atraer y retener, una cultura de aprendizaje permite, por supuesto, generar ese talento. Identificar fortalezas entre quienes ya forman parte del equipo y saber desplegar su potencial, conociendo y acompañando las motivaciones individuales.

Por tanto, la función del Chief Learning Officer o del responsable de Learning&Development, debería implicar: 

• comprensión estratégica, para entender hacia dónde va la compañía y qué necesidades de talento tiene, sabiendo que a menudo harán falta perfiles que todavía no existen, ni dentro ni fuera de la empresa. 
• crear un liderazgo fuerte y ejemplificante: tanto del mismo CLO como de los líderes de equipo. Estos deberán compartir esta visión del aprendizaje para practicarlo y permitirlo; este nuevo aprendizaje tiene mucho de liderazgo.
• crear un entorno seguro, donde poder preguntar, donde poder intentar, probar. Fomentar el feedback en loop: no sólo Top Down, sino también Bottom-up. Para ello, se hace básico permitir la vulnerabilidad ante las críticas; de nuevo, predicar con el ejemplo y que puedan mostrarlo también los líderes (volvemos al liderazgo).
• generar un ecosistema de aprendizaje potente, con contenido a medida, con propuestas de microlearning que permitan un aprendizaje adhoc y ágil, con herramientas de colaboración P2P para que cada miembro del equipo aporte su mirada y sus conocimientos.
• provocar la curiosidad y la mentalidad de crecimiento en la empresa: permitiendo y provocando preguntas, permitiendo el error y creyendo en la capacidad de aprendizaje de todas las personas de la empresa. Porque la mentalidad de crecimiento no es sólo para uno mismo, sino que debería integrarse dentro de la cultura corporativa; es decir, no sólo uno se siente capaz de hacer aquello que se proponga, con perseverancia, sino que los líderes también creen en sus equipos -de nuevo, el liderazgo vinculado al aprendizaje.

De hecho, los estudios que ha realizado Carol Dweck a este respecto,  demuestran que las empresas con mentalidad de crecimiento tienen más capacidad para innovar y para adaptarse. Pero hay que provocarlo y confiar:  tiene mucho de efecto Pigmalión, de creer en el talento de cada uno. 

En ese proceso, se hace básico escuchar, preguntar y acompañar.

Acompañar a los empleados, frente a su miedo a no saberse adaptar. A quedarse fuera. Muchos profesionales no entienden porqué lo que hacen ya no sirve. Se sienten ignorantes en un entorno que conocían, sienten la vulnerabilidad de no saber. 

Ayudar a los directivos para que puedan acompañar a sus equipos a aprender en este nuevo contexto. Y es que este nuevo aprendizaje es mucho más informal, menos controlable, a pesar de estar más digitalizado e hiperpersonalizado. 

Porque cuando el aprendizaje se abre a tantos canales y tantos momentos, cuando se agiliza el proceso y además tiene ese contenido tan alto de soft skills, los sistemas -y posibilidades- de medición cambian. Y eso genera miedos, desconfianzas, vulnerabilidad, de nuevo. Se hace necesario aprender a confiar.

Y por último, pero no menos importante, acompañar también a los responsables de Aprendizaje, L&Ds o CLOs, para asegurar que sucede este cambio de mindset, esta adaptación constante a nuevas maneras de aprender. Garantizar que no se confunde formación con aprendizaje. Que no se entra en piloto automático. Mantener el modo beta, más que nunca y más que nadie.

De hecho, me atrevería a afirmar que la figura del CLO es la que más necesita esa adaptación continua, de contenido, aplicación y, sobre todo, reflexión.

Porque si el responsable de aprendizaje en la empresa no es un aprendedor nato, si no va tres pantallas por delante, fácilmente acabará generando una cultura de aprendizaje reactiva, en la que aseguramos, como antaño, que sabemos las respuestas.

Por tanto, si me preguntan por la importancia del CLO en el proceso hacia una nueva manera de aprender en la empresa, responderé que máxima, dado que sólo con este foco al rol en clave estratégica se podrá asegurar una cultura de aprendizaje proactiva que provoca nuevas preguntas, abre miradas y trabaja por la innovación, más allá de la adaptación.

Y este es el enfoque con el que hemos creado el Programa Executive "Talento y Nuevo Aparendizaje" en La Salle IGS. Si te resuena el enfoque o el contenido, escríbeme (todavía queda alguna plaza).