El Relato de un Viaje de Transformación (y sus lecciones)

En la cuarta edición de este Newsletter, quiero hacer honor a su título “Transformación Sostenible” relatando una gran transformación: la de CMI Capital. En otras oportunidades la he descrito enfatizando los grandes objetivos estratégicos, pero esta vez quiero enfocarme más en el viaje mismo. En los cinco años que han pasado desde mi llegada a esta fascinante aventura, ha habido muchos y muy profundos aprendizajes. Los comparto en el siguiente relato.

Se acercaba el aniversario de los cien años de Corporación Multi Inversiones (CMI) cuando, en el año 2018, se creó la Agrupación de Negocios de Capital (CMI Capital) bajo el liderazgo ejecutivo de un CEO visionario e inspirador, Enrique Crespo . El reto no era menor. Había que integrar tres negocios con nada en común, que tenían muchas asimetrías y se manejaban en silos (energía, desarrollo inmobiliario y servicios financieros) y convertirlos en una sola plataforma de negocios capaz de ir mucho más allá de la suma de las partes. La ambición era crear valor sinérgico y exponencial.

El primer hito: el factor humano

Los miembros del equipo de liderazgo abrazamos, uno a uno, la idea de ser parte de algo más grande. Buena voluntad, había. Pero eso no era suficiente. ¿Qué era eso más grande? ¿Qué nos inspiraba a sacar lo mejor de cada uno de nosotros? ¿Para qué estábamos haciendo todo esto? Sabíamos que, si no contestábamos estas preguntas, no íbamos a ser capaces de cumplir con la visión de integrar a los distintos negocios. En consecuencia, no seríamos capaces de dar vida a CMI Capital.

Recuerdo claramente cómo cambió la conversación cuando integramos el factor humano en la ecuación. Es decir, nuestros anhelos, nuestras experiencias de vida y nuestras emociones. De la tradicional discusión acerca de los objetivos, las metas y el mandato corporativo, pasamos a hablar de qué era lo que cada uno de nosotros quería en lo individual. Partir de los propósitos personales cambió nuestro eje de rotación. Todos coincidíamos en algo: queríamos ayudar a nuestros países a progresar. De pronto, no importaba si un negocio era generar energía u otro era desarrollar centros comerciales. Lo fundamental era el rol que cada uno iba a jugar para contribuir al desarrollo. El ejercicio se expandió del equipo de liderazgo hacia los ejecutivos y, poco a poco, hacia todas las capas de la organización. Como resultado, definimos un propósito trascendente e inspirador: “generamos inversiones de impacto que impulsan el desarrollo sostenible”. La dinámica interna, desde entonces, fue vivida como si todos nos hubiéramos subido a un mismo barco para navegar hacia un destino soñado; uno en el que crearíamos valor compartido para nuestros accionistas, para la sociedad y para el planeta. CMI Capital, había nacido de verdad.

Es muy poderoso saber qué es lo que queremos, aunque no conozcamos el camino. Pero lo es más el apasionarse por el ideal que perseguimos juntos y conectar nuestros propósitos personales con el propósito de la organización. Lo más humano es la emoción y eso fue lo que desencadenamos.

El segundo hito: pensar diferente

Una vez claro el propósito, necesitábamos una hoja de ruta. Contamos con ayuda externa de distintos expertos a lo largo del camino para diseñar estrategias parciales. Sin embargo, no existía una solución llave en mano para el reto de integrar varios puntos que parecían desconectados. La evolución en nuestra manera de pensar fue dándose sobre la marcha, descubriendo nosotros mismos el camino a seguir con muchos ensayos y muchos errores, pero afortunadamente, con muchos aciertos también.

Establecer el itinerario para nuestra travesía nos tomó algo de tiempo. En retrospectiva, creo que fue el tiempo que todos necesitábamos para entender que no íbamos a llegar a nuestro destino pensando de la forma tradicional. Lo habitual hubiera sido construir por separado las estrategias de cada uno de los negocios y luego juntarlas. No puedo negar que hubo fuertes corrientes que nos jalaban hacia allí. Por momentos, nos desviamos del curso ideal. Porque no lo conocíamos. Teníamos que descubrirlo. Teníamos que explorar.

A pesar de cierto nivel de escepticismo natural, nuestro proceso nos llevó a diseñar una sola estrategia de negocio y de sostenibilidad a la cual llamamos nuestra “Estrategia con Propósito”.  En ella plasmamos el camino para hacer realidad nuestra ambición de ser impulsores del desarrollo sostenible, invirtiendo con impacto. En varios sentidos esto era pensar distinto. Primero, porque en la región en la que operamos (Centroamérica y el Caribe), no era nada común ver a grandes grupos empresariales concebir y divulgar públicamente estrategias integradas de negocios y de sostenibilidad. Segundo, porque unificamos las estrategias internamente, con una visión holística. Y tercero, porque partimos de un enfoque de abundancia en lugar de uno de escasez.

Nuestra exploración culminó en una estrategia que aterrizó los anhelos de cada uno de los miembros del equipo (nuestras emociones plasmadas en el propósito empresarial) en un modelo de negocio innovador para ser agentes de cambio en la transformación sostenible de nuestros clientes. Nuestros objetivos de crecimiento, diversificación y rentabilidad se orientaron a invertir en la descarbonización (a través de la generación y comercialización de energías 100% renovables), en ciudades sostenibles (a través del desarrollo de activos inmobiliarios para un mejor acceso a vivienda, a espacios para el comercio y a ecosistemas industriales sustentables) y en finanzas sostenibles (a través de soluciones para el crecimiento económico con criterios sociales y ambientales).

Pensar distinto nos permitió establecer el camino.

El tercer hito: confiar en nuestra capacidad transformadora

En algún momento del viaje, entendimos que la reputación no era un fin per se, sino un medio para ejercer un rol positivo como agentes de cambio. Sabíamos desde muy temprano que queríamos promover mejores sociedades y un planeta sano para habilitar un progreso inclusivo y sostenido. Esto nos obligó a repensar nuestros respectivos roles como líderes, tanto en lo individual como en lo colectivo. Comenzamos a actuar como “ejecutivos activistas” o, dicho de un modo que en nuestras latitudes gusta más, como “líderes de opinión”. Para ello había que romper el paradigma de comunicar unidireccionalmente o solo cuando era necesario, abriéndonos a un diálogo constante (que también implicaba escrutinio) con nuestras partes interesadas.

Sabíamos muy bien que no podíamos ser agentes de cambio si no pregonábamos con el ejemplo. Para estar seguros de que partíamos con un buen pie, hicimos un estudio de nuestros impactos totales (económicos, sociales y ambientales) con una metodología muy robusta de PwC llamada TIMM (Total Impact Measurement and Management). El resultado nos llenó de satisfacción, pero también de una gran responsabilidad. Después de calcular integralmente, como plataforma de CMI Capital, los impactos negativos y positivos de nuestras operaciones en todas las geografías, nos dimos cuenta de que nuestros impactos positivos superaban por mucho a los negativos. El efecto neto era de US$ 265 millones al año. Solo este hecho significó un gran espaldarazo moral a todo el equipo, ¡éramos una empresa Neto Positiva! Y claro, el saber que en casa hacíamos las cosas bastante bien, nos daba una mayor legitimidad para salir a hablar de transformaciones sostenibles. Es decir, podíamos empezar a ser los agentes de cambio y líderes de opinión que queríamos ser. Este elemento no fue menor. El que cada líder de CMI Capital se vea como un líder transformador fuera de la empresa fue un hito fundacional.

Ser una empresa Neto Positiva no solo nos dio legitimidad para decir, por ejemplo, que “estamos en el negocio de la sostenibilidad”. Nos dio también algo muy valioso: confianza. Cuando empezamos a divulgar el propósito de CMI Capital lo explicábamos poniéndolo bajo el contexto del capitalismo de “stakeholders”. Es decir, bajo el marco de una nueva forma de hacer negocios que no solo crea valor para los accionistas, sino que también lo hace para todas las partes interesadas. Al inicio sonaba muy conceptual. Pero el validar que cada año, además de los retornos hacia nuestros accionistas, también generábamos US$ 265 millones en valor para la sociedad y el planeta, nos permitió demostrar que el capitalismo de “stakeholders” sí existía (y que, además, nosotros lo encarnábamos). La confianza dada por la congruencia entre lo que decimos y lo que hacemos es algo excepcional. Le da alas a los equipos para que vuelen y alcancen metas cada vez más ambiciosas.

Y con respecto al reto inicial de hace cinco años, ¿qué mejor ejemplo que este para ilustrar la creación de valor sinérgico y exponencial que solo una plataforma de negocios integrada podía lograr? Ganamos la confianza para ser agentes de cambio hacia afuera porque ya lo éramos hacia adentro. Y esto no se hubiera podido lograr sin un líder excepcional, como nuestro CEO, que inspira a cada miembro del equipo a sacar lo mejor de sí mismo.

El cuarto hito: disfrutar el viaje

Día tras día, hemos confirmado que el viaje y el destino son igual de importantes. Parte de disfrutar el camino es celebrar las victorias desde las más pequeñas hasta las más grandes. Por ejemplo, uno de los mayores logros que permitieron consolidar nuestra apuesta estratégica fue la exitosa emisión de bonos verdes. Y celebramos el éxito de esta colocación con la misma intensidad y pasión con la que celebramos su significado. Es que, con esta emisión, materializamos nuestro propósito porque canalizamos capital del mundo entero hacia nuestra región, para que sea invertido en sectores que mueven la aguja del desarrollo sostenible (energía renovable, eficiencia energética, construcción sostenible y transporte limpio).

Lo que nos falta recorrer seguirá lleno de retos. Pero sabemos que los enfrentaremos como un equipo unido y una plataforma integrada que tiene un sueño común: impulsar el desarrollo de nuestros países.