El rol del capital social en la detección de dinámicas de inclusión

Este artículo es una colaboración entre Francisco Marin y Maria Mayerova

La diversidad e inclusión están siendo reconocidas como factores clave en el éxito de las organizaciones. Construir una organización con empleados de diferentes razas, géneros y edades ayuda a los equipos a identificar nuevas ideas y desafía el concepto tradicional de fuerza laboral, permitiendo a las compañías prosperar en un ambiente de cambio continuo.

El desafío de equilibrar diversidad e inclusión

Cuando las compañías deciden adoptar iniciativas de diversidad e inclusión, a menudo cometen el error de priorizar la primera sobre el segundo. Esto resulta en la percepción exclusiva de los empleados como miembros de un grupo de edad, género o raza, sin prestar mucha atención a sus interacciones dentro de la organización.

Como Laura Sherbin y Ripa Rashid explican en su artículo “Diversity Doesn’t Stick Without Inclusion”: “En el contexto del lugar de trabajo, diversidad equivale a representación. Sin embargo, sin inclusión, las conexiones cruciales que atraen al talento diverso, fomentan su participación, promueven la innovación y llevan al crecimiento del negocio no tienen lugar”.

Figura 1: Escenarios de diversidad e inclusión. Fuente: Cognitive Talent Solutions

Si las compañías pusieran más énfasis en la inclusión como elemento clave de su estrategia de DE&I, serían capaces de romper los silos organizacionales y fomentar nuevas interacciones entre diferentes grupos, permitiendo que nuevas opiniones y perspectivas fueran consideradas.

Cuando las compañías deciden adoptar iniciativas de diversidad e inclusión, a menudo cometen el error de priorizar la primera sobre el segundo. Esto resulta en la percepción exclusiva de los empleados como miembros de un grupo de edad, género o raza, sin prestar mucha atención a sus interacciones dentro de la organización.

Ser inclusivo/a significa dejar que las personas se expresen, compartan y valoren nuevas ideas, darles acceso a datos relevantes y permitirles participar en procesos de toma de decisiones. Esto es más importante que nunca en el contexto de la adopción de modelos de trabajo híbrido, ya que el 55% de los empleados dicen sentirse solos o aislados desde la transición al trabajo remoto o híbrido.

Usar las herramientas adecuadas para medir la inclusión

Una de las razones por las que las compañías tienden a priorizar la diversidad sobre la inclusión es que la primera es percibida como más fácil de medir. A la hora de monitorizar la inclusión, muchas compañías dependen de encuestas de auto evaluación en las que se les pregunta a los empleados si se sienten incluidos en el trabajo. Desafortunadamente este enfoque depende en exceso de la veracidad de las respuestas proporcionadas y del nivel de participación.

Muchos empleados no responden de manera genuina o deciden no participar por miedo a que los resultados de la encuesta no sean anónimos. En el contexto del trabajo híbrido, algunos empleados pueden también atribuir su falta de inclusión al hecho de trabajar en remoto antes que señalar a problemas más sistémicos, por ejemplo aquellos relacionados con la cultura de la compañía.

Las compañías pueden afrontar este desafío mediante la adopción de sistemas que monitoricen la inclusión de forma más ágil y descentralizada. Un ejemplo es el análisis de redes organizacionales (ONA), un método de People Analytics que permite a las compañías analizar y visualizar las interacciones informales que existen dentro de la organización aprovechando fuentes de datos activas y pasivas.

ONA monitoriza interacciones informales entre empleados, proporciona visibilidad sobre las dinámicas de colaboración interna y señala la presencia de silos organizacionales y cuellos de botella, teniendo en cuenta métricas como la edad, el género y la raza de los empleados.

ONA utiliza dos métodos diferentes para recoger datos sobre las interacciones informales entre empleados. Puede hacerse de forma “activa” a través de una encuesta online, o “pasiva” a través de herramientas colaborativas como Office 365 o Slack. Cuando se analizan fuentes de datos pasivas, varias herramientas colaborativas ya ofrecen la posibilidad de analizar los metadatos de forma agregada y sin acceder al contenido de las comunicaciones, protegiendo así el derecho de privacidad de los empleados.

Caso de estudio en una compañía Fortune 500 de biotecnología

ONA ya está ayudando a organizaciones líderes a detectar dinámicas de inclusión que hasta ahora habían permanecido invisibles. Una compañía Fortune 500 en el sector de biotecnología aprovechó ONA activo y pasivo para entender las dinámicas de colaboración interna entre comunidades, teniendo en cuenta métricas como la edad, el género y la raza de sus empleados.

El análisis reveló que los empleados de grupos minoritarios tenían el doble de posibilidades de estar desconectados de la red informal de la organización, lo cual tenía profundas implicaciones en sus niveles de motivación, productividad y riesgo de estrés laboral, así como en su experiencia como empleados de la compañía.

ONA también señaló la presencia de sesgos inconscientes relacionados con el género en las interacciones diarias de los empleados. Las mujeres fueron más proclives a reconocer el apoyo que recibían de los hombres en base a interacciones informales como compartir información, apoyo técnico y personal e inspiración.

Figura 2: Distribución de interacciones por género. Fuente: Cognitive Talent Solutions

En general el análisis reveló la presencia de sesgos inconscientes en las interacciones diarias entre los empleados, ya que tendían a priorizar las interacciones con personas de su mismo género, edad o etnia, especialmente si pertenecían a un grupo dominante. Esto resultaba en los miembros de grupos minoritarios, los cuales tenían menos posibilidades de participar en los procesos de toma de decisiones y generación de ideas.

El análisis reveló que los empleados de grupos minoritarios tenían el doble de posibilidades de estar desconectados de la red informal de la organización, lo cual tenía profundas implicaciones en sus niveles de motivación, productividad y riesgo de estrés laboral, así como en su experiencia como empleados de la compañía.

Gracias a esta iniciativa, la compañía fue capaz de establecer un punto de partida para mejorar la inclusión a través de intervenciones apoyadas por analítica prescriptiva.

Conclusión

La contratación de empleados de grupos minoritarios incrementa la diversidad de la organización, pero no necesariamente resulta en un mayor involucramiento en dinámicas de colaboración interna para estos empleados.

Las compañías no pueden mejorar aquello que no pueden medir de forma efectiva. Por lo tanto, para implementar de forma exitosa iniciativas de diversidad e inclusión, es imperativo que adopten nuevos sistemas de monitorización que sean más ágiles y descentralizados y tengan en cuenta métricas de capital social y humano.

Verna Myers dijo: “Diversidad es ser invitado a la fiesta. Inclusión es ser sacado a bailar”. Las organizaciones están utilizando métricas de capital humano capaces de identificar quién viene a la fiesta. El capital humano (ONA en particular) les está dando la oportunidad de saber quién tiene la oportunidad de bailar.

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