EL SOLUCIONADOR FINANCIERO

UN PLAN DE ACCIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL DINERO EN LOS NEGOCIOS PEQUEÑOS

Planificación y Previsión son las mejores maneras de evitar problemas financieros. El secreto es recoger datos y observar sus estados financieros y otras fuentes de información para distinguir problemas antes de que se desorganice su plan de negocios.

Mantener cuidadosamente los registros financieros haciendo un hábito interpretarlos regularmente tiene otro beneficio. Hace a usted y a su negocio más creíble, cuando va a un banco buscando dinero para ayudar a su compañía a mantenerse a flote y crecer. Este resumen le enseña cómo tener éxito, prestando atención al lado financiero de su empresa.

FINANCIANDO SU NEGOCIO

Debe tener suficiente dinero para permitirle a su negocio iniciar, expandirse o simplemente continuar sus operaciones. Puede sentir que su compañía está financieramente bien ahora, sin embargo, tarde o temprano tendrá que pedir prestado dinero para cubrir un problema temporal de flujo de caja o para proveer capital de trabajo para crecer.

Muchos negociantes pequeños temen a las deudas. Esto no debe ser así. Si las usa apropiadamente, pueden ayudarlo a crecer. No usarlas ocasionalmente es como jugar fútbol sin atacar y un trabajo puramente defensivo no le ayudará a ganar.

Conseguir dinero cuando lo necesita depende de ganar la confianza de un prestamista. Puede hacerlo planeando cuidadosamente y documentando sus necesidades.

Probablemente necesitará financiamiento cuando:

1.- Empieza un negocio. Nuevos negocios requieren de una combinación de deudas a largo plazo y capital de inversión.

2.- Está corto de capital de trabajo. Después de la capitalización inicial de su negocio, su ganancia de operación debería generar capital de trabajo para mantener la firma a note. A menudo eso no sucede.

Sub-capitalización, la ruina de un pequeño negocio, es el resultado de dificultades crónicas en el capital de trabajo. Para arreglar el problema, necesitará de nuevas inversiones en su negocio o un préstamo a largo plazo. Consígalo antes de que el valor neto de su negocio se haga negativo.

3.- Quiere comprar equipo u otros activos fijos. Por supuesto, equipos o nuevas maquinarias de manufactura pueden ayudarle a crecer.

4.- Tiene que pagar por inventarios o productos estacionales. Préstamos a corto plazo son necesarios, para inventarios o empleados extras que lo ayuden en la época navideña.

5.- Desea mantener su crecimiento. El crecimiento a menudo sobrepasa el capital de trabajo. Así como las ventas suben, la liquidez baja, lo que puede traer la insolvencia a aquellos que no planifican bien. El financiamiento para crecer usualmente viene de la combinación de nuevas inversiones, líneas de crédito y préstamos a largo plazo.

Cualquiera que considere prestarle dinero le preguntará "¿cómo será pagado?" Si su respuesta es vaga o no creíble, no conseguirá el préstamo.

El primer paso para conseguir financiamiento es identificar exactamente para qué lo necesita. "Empezar o crecer" no son razones buenas y suficientes para el prestamista. Identifique los activos específicos, necesidades o capital de trabajo, que requiere para empezar o crecer.

Muchos de los propietarios de negocios cometen el error de ver cuánto dinero pueden conseguir entonces presupuestan como gastarlo. Esto es al revés, la pregunta básica es "Qué necesidades del negocio debo satisfacer? Identifique la maquinaria, el equipo de oficina, bienes raíces, etc. de manera que el negocio sea absolutamente competitivo.

Si está tratando de financiar un equipo o inventario estacional probablemente sabe cuánto cuesta. Si desea dinero para empezar o para expandirse, primero sume los costos anticipados de activos de capital: planta, equipo, materiales, inventarios de apertura y cualquier otro costo que sea capitalizado. Luego anticipe el más grande flujo de dinero negativo. Esto es especialmente importante si está esperando crecimiento rápido. Finalmente, añada un margen de seguridad (su contador le ayudará a llegar a un valor adecuado). Obtenga el préstamo por el monto total.

Muchos propietarios cometen un error al obtener el financiamiento equivocado. Es importante atar la vida de la deuda con la vida del activo o necesidad. Si el propósito del préstamo es a corto plazo o por temporada, como inventario o materia prima, páguelo estacionalmente. Si paga ítems de corto plazo con un préstamo de largo plazo, está buscando problemas. Seguirá pagando el préstamo del año anterior, cuando la nueva necesidad vuelva.

Pague por necesidades de largo plazo, tales como equipos, con préstamos a largo plazo. Y no financie activos a largo plazo con préstamos a corto plazo o abusando de una línea de crédito.

Esto disminuye su capital de trabajo lo que hace imposible el crecimiento.

¿Usar crédito es mejor que usar capital de inversión para pagar estas cosas? Usted debilita patrimonio propio cuando invita a inversionistas. Pero antes de que se apresure a sumar nuevas deudas, considere el costo del préstamo.

El interés y el pago principal pueden excederse de lo que espera ganar después de los gastos. Esta es la mejor manera para ir a la quiebra lentamente.

Digamos que quiere comprar un equipo, si sus márgenes de ganancias son del 5% en ventas brutas y el crédito le cuesta a su compañía el 15%, perderá dinero, a menos que esta maquinaria le ayude a incrementar las ventas, volverse más eficiente, más productivo o todos al mismo tiempo.

Establezca las techas específicas para cuándo necesita dinero. Muchos negocios pequeños dejan el financiamiento para última hora. Si hay algún problema en el proceso, puede fracasar y no conseguir el dinero. Una buena proyección de flujo de efectivo le ayudará a saber cuándo lo necesita.

Si está hablando con el prestamista por primera vez, cuente con que el proceso tome meses. Si tiene buen récord y una sólida relación bancaria, es posible obtener la aprobación de una línea de crédito incluso por teléfono. La manera de presentar sus necesidades financieras a los prestamistas o inversionistas depende de su relación con financieras. Si está bien establecido puede ofrecer solo balances financieros actualizados e información de como utilizará y pagará la deuda. Un plan financiero responde a las siguientes preguntas:

- ¿Cuáles son las necesidades de la compañía

- ¿Por qué no pueden estas necesidades ser satisfechas con las ganancias retenidas?

- ¿Pueden las ganancias operacionales cubrir los servicios del crédito?

- ¿Cuánto se necesita y bajo qué términos? Los prestamistas desearán más información de un nuevo negocio o de aquel que está creciendo rápidamente. Por ejemplo, todo lo anteriormente señalado más un plan de negocios.

Los banqueros tienen la responsabilidad de proteger el dinero de los depositantes, así que debe convencerles de que puede pagar el préstamo. Un sólido y bien pensado plan financiero

PROYECCIONES DE GANANCIAS & PERDIDAS

                                                                                                 BAJO   MEDIO    ALTO

Ventas

Producto/servicio línea A

Producto/servicio línea B

Total ingresos por ventas.

Costo de Mercaderías Vendidas

Línea A

Línea B

Total Costos de Mercaderías Vendidas-

Ganancia Bruta

Gastos variables

Rol de pagos

Comisión Ventas

Transpone

Viajes y Entretenimientos

Impuestos sobre Ventas

Semi variables

Publicidad y Promoción

Impuestos sobre Roles de Pagos

Suministros

Teléfono

Auto y transpone

Correo

Rol de Pagos

Intereses

Seguros

Fijos

Vencimientos y suscripciones

Cargos Bancarios

Arriendos

Impuestos sobre Propiedades

Gastos de Oficina

Total de Gastos

Ganancia antes de Depreciación .

Depreciación —

Ganancia Líquida.

Le ayuda a crear y mantener credibilidad con sus fuentes financieras.

Una vez que consiga el dinero, manténgase leal al plan que ha trazado. Muchos empresarios consiguen financiamiento a mediano o largo plazo con buenas razones, pero una vez que el dinero está en sus manos, ellas son superadas por la urgencia de conseguir algo novedoso para su negocio -un moderno fax, un asistente personal o lo que sea.

PROYECTAR GANANCIAS O PERDIDAS

Para conseguir el dinero necesita algunas proyecciones. Esto le ayudará a establecer metas para su negocio y le ayudará a demostrar al banquero que sus ganancias futuras pueden pagar los préstamos. Proyecciones periódicas son el fundamento para cualquier negocio exitoso porque impone disciplina financiera, le ayudan a alcanzar sus metas de ingresos, mantener sus gastos en observación, resaltar problemas potenciales. Primero cubriremos los balances de pérdidas y ganancias (también llamado balance de resultados), luego haremos un presupuesto de flujo de efectivo.

Empiece con un balance proyectado de ganancias o pérdidas para un año por categorías de ventas o gastos. Aún si está empezando ponga el estado en el papel. Ellos establecen marcas para ayudarlo a medir su progreso. Como es una proyección, el balance (G&P) es solamenteuna aproximación. Primero pregúntese "Qué ventas puedo esperar los meses venideros?" Piense en términos de peores o mejores escenarios y luego llegue a una proyección entre los dos.

Datos históricos pueden ayudarle: ¿Cuál fue su mejor año? ¿Su peor? ¿Caídas en Ventas? ¿Incrementos? Analice Ventas por líneas de prouctos o servicios que vende. Piense también en el futuro. Introducirá un nuevo producto en seis meses? Abrirá nuevos mercados? No olvide ver más allá de las paredes de su empresa.

¿Está su industria creciendo? ¿Está la economía nacional declinando? ¿Está la inflación subiendo? ¿La nueva tecnología puede ayudarle a mejorar su productividad? Tome notas de sus suposiciones y llévelas a los estados proyectados, esto será manejable en futuras proyecciones.

Proyección de Gastos

Ahora haga lo mismo con los gastos, esto puede ser más fácil porque muchos de nuestros gastos como arriendo y leasing son fijos. Por otro lado, si está creciendo, tendrá más altos gastos variables como mano de obra. Sin embargo muchos gastos variables, como fletes o costos de productos vendidos son un constante porcentaje de ventas. Por lo tanto, deberán ser previstos. Revise sus gastos. ¿Puede justificar cada uno? Cualquier gasto rebajado en un sucre incrementará las ganancias en un sucre.

Compare y revise.- Cuando termine, piense mucho. ¿Puede alcanzar sus metas de ventas? Analice las ventas en unidades, luego unidades por día, luego unidades por persona. Es su demanda lo suficientemente grande para producir esas unidades? Tiene muy poca (o demasiada) gente? ¿Suficiente capacidad de producción? También tiene tres cifras de ganancias potenciales. baja, media y alta. Es la ganancia media proyectada lo suficientemente alta para cubrir sus gastos, así como cualquier plan de expansión? No se olvide, su banquero querrá ver pruebas de que puede pagar cualquier deuda en la que incurra.

LA PROYECCIÓN DEL FLUJO DE CAJA

La proyección del flujo de caja modela su negocio, precisa problemas potenciales, provee un presupuesto que controla la forma en quegasta el efectivo de caja, valida su plan de negocios y gana el corazón de los banqueros. El presupuesto de flujo de caja anticipa exactamente cuándo entra y cuándo sale el dinero. Puede decirle, por ejemplo, si requiere más empleados para alcanzar un nivel de ventas y cuándo contratarlos. Puede decirle cómo una propuesta de expansión puede afectar su negocio.

1. Caja Inicial (inicio de mes)

2. Ingresos de caja

    a) Ventas en efectivo

  b) Recolección de las cuentas a crédito

  c) Préstamos u otras entradas

3. Total de Ingresos en efectivo (a+b+c)

4. Total de efectivo disponible (1+3)

5. Egresos en efectivo

Compras (Mercaderías)

Impuestos comerciales, licencias

Seguro Social

Arriendo

Reparación y Mantenimiento

Salarios

Seguros

Honorarios Profesionales

Comisiones

Intereses y Gastos Bancarios

Publicidad

Auto/Camión

Cuotas y suscripciones

Suministros de oficina

Teléfono

Suministros operacionales

Viajes

Lavandería y uniformes

Entretenimiento

Contrato de servicios

Misceláneos

 Subtotal Egresos

 Pago préstamos principal

Compras de Capital fijo

Otros costos de inicio

Retiros del propietario

6.- Total de Efectivo Pagado

7.- Posición del Efectivo -fin de mes

(4 menos 6)

Puede ayudarle a programar sus compras de activos. Puede ayudarlo a evitar gastar dinero impulsivamente. En resumen, un presupuesto de flujo de caja impone disciplina.

Conecte los Números

Después de recoger datos para sus proyecciones de pérdidas y ganancias ha hecho la mayor parte del trabajo duro. Sin embargo, en vez de proyecciones anuales, haga sus proyecciones mensuales de flujo de caja. Tome en cuenta variaciones estacionales en ventas y anticipe cuándo ingresará el dinero de ventas a crédito.

Sus gastos fijos, son fáciles de predecir. Ponga atención a los gastos que varían con las ventas.

Puede tratar de proyectar la relación entre cada variable de gastos y ventas. Esa es la clase de interpretación que mejora sus habilidades.

Ahora puede empezar a ver lo valioso que es el estado de Flujo de Caja: le ayuda a controlar las disponibilidades del efectivo. Por ejemplo, puede programar sus pagos. También lo mantendrá disciplinado. Digamos que dirige un almacén de regalos y que la mayoría de ventas las realiza en los meses de verano. Compra mercadería en Mayo y debe pagar en Octubre.

Proyectando su flujo de caja no estará tentado a comprar frivolidades, cuando goza de efectivo en Agosto, si sabe que tiene facturas mayores venciéndose en seis semanas. Las proyecciones también le dirán, si es prudente comprar nuevo equipo o extender su negocio o conseguir dinero para hacerlo y cuándo.

Revisar y corregir.- Deberá comparar sus cifras con promedios industriales o datos anteriores. Analice cada artículo. Si está esperando grandes ingresos de un nuevo producto, ¿podrá afrontar los gastos extras que la producción demandará?

Ahora viene la parte graciosa -o dolorosa-. ¿Estaba correcto en sus estimativos? Revise las proyecciones poniéndolas en datos actuales.

Algunas compañías revisan el mes actual y los dos meses anteriores. Si las diferencias empiezan a mostrarse, busque el por qué y cambie sus proyecciones futuras.

Luego haga un análisis de desviación. Por qué sus estados actuales se desvían de sus proyecciones? ¿Un error de su parte? ¿Pensamientos optimistas? ¿Pobres resultados de mercadeo? ¿Gastos más allá de lo que pensó era posible? Aunque no tenga una respuesta definitiva, un problema definido es un problema resuelto en un cincuenta por ciento.

Y no busque solamente desviaciones negativas. ¿Por qué tiene un flujo de efectivo más alto de lo esperado? ¿Están sus esfuerzos de mercadeo mejor de lo esperado? ¿Se olvidó de pagar una cuenta?

Tenga un cuaderno. Escriba sus razones para cada proyección y si estuvo correcto o equivocado. Luego escriba su respuesta a problemas y dónde sus soluciones le ayudaron y dañaron.

Esas notas serán invalorables cuando haga la siguiente proyección; podrían ayudarle a enfocar tendencias en su negocio.

EL FLUJO DE CAJA POSITIVO

La proyección le muestra mensualmente el flujo de caja sustrayendo salidas de entradas.

Compañías saludables tienen un flujo de caja positivo. Esto es porque analizan cuidadosamente las salidas. No gastan simplemente porque tienen dinero en sus manos. Si sus proyecciones muestran crónicos flujos de caja negativos, tiene problemas. Analice por qué. Puede apresurar sus entradas de dinero incrementando ventas, cobrando más rápido o deteniendo el pago de cuentas.

Por otro lado, puede tener demasiadas deudas o deudas equivocadas. Por ejemplo, si está usando deudas a corto plazo para financiar necesidades de largo plazo, deberá reestructurar los pagos. La manera más rápida de mejorar su flujo de dinero vendrá del corte de gastos mensuales fijos. Sin embargo no se salte pagos o ignore las notificaciones vencidas. Hable con sus acreedores y pídales algunas semanas de gracia. Olvidar de firmar los cheques solamente hará enfurecer a los acreedores; acreedores enfurecidos pueden llevarlo a problemas legales.

Puede evitar la mayoría de problemas. A menudo los problemas de flujo de efectivo provienen de la acumulación de muchos errores pequeños. Por ejemplo, los incrementos de gastos fijos, a menudo estrangulan un negocio. Monitoree y cuestione continuamente sus desembolsos.

Si sus proyecciones muestran déficits crónicos o una diferencia debida a un evento, no se desespere. Usted tiene un plan de financiamiento que podrá llevar a su banquero. En efecto, aún si los números son bajos, su banquero estará impresionado con sus esfuerzos y buena voluntad para cortar desembolsos innecesarios. Los banqueros saben que las proyecciones de flujo de caja quieren decir que usted ha establecido metas y está tratando de alcanzarlas de una manera disciplinada.

CRITERIOS FINANCIEROS

Además de sus proyecciones cada mes querrá reflexionar sobre el estado de ganancias y la hoja de balance. Analizarlos no es difícil. Empiece por observar los criterios claves:

1. Efectivo y casi efectivo.- Necesita activos altamente líquidos, como dinero, para pagar obligaciones y sobrevivir. Por otro lado, sí tiene dinero inactivo, empiece a pensar cómo puede ponerlo a trabajar. Si el efectivo es más alto o más bajo de lo que esperaba, pregúntese por qué.

2. Cuentas por cobrar.- Cualquier cambio en cobranzas se muestra en el flujo de efectivo del próximo mes (asumiendo que sus términos son neto treinta días) por lo tanto un incremento o disminución son señales para tomarse en cuenta. Si las cuenta por cobrar son altas, tal vez las ventas son alias o las cobranzas son bajas.

Si las cuentas por cobrar son bajas, puede también significar que las ventas están bajas o que se está cobrando más rápido.

3. Inventarios.- Otra vez observe como las proyecciones cambian. Inventarios más bajos puede significar que está haciendo uso más provechoso de ellos, que olvidó ordenar o que sus ventas están prosperando y debe subir las órdenes. Inventarios más altos son señal de una declinación en ventas u órdenes descuidadas.

4. Activos Corrientes y Activos Totales.- Usará estos datos para calcular índices pero observe los cambios.

5. Pasivos Corrientes.- Siga las cifras cuidadosamente. Si ellas caen. tal vez está retirando débitos, pagando cuentas más rápido de lo que debería o tal vez no registró una deuda.

6. Deuda Total.- Debido a que la deuda es pagada de sus ganancias operacionales mantenga los ojos ahí. Demasiada deuda puede ser peligroso, pero si está temeroso de las deudas, puede detener el crecimiento.

7. Patrimonio Neto.- Si está ganando dinero, este dato debería subir; baja cuando pierde dinero. El patrimonio neto es como una tarjeta de reporte de la efectividad de la gerencia.

8. Ventas.- Esta cifra significativa tiene efecto en todo lo que hace, su flujo de efectivo, niveles de personal, inventarios, etc. Si las ventas caen haga algo. Pero recuerde que muchos negocios tienen variaciones estacionales que tendrá que conocer y planificar.

9. Ganancia Bruta.- Esta figura le muestra cuan bien la compañía está ejecutando sus operaciones. Descuidos en la producción incrementarán el costo de la mercadería vendida y bajará este número. Márgenes más altos son buenos; tal vez su programa de mejorar la productividad está dando resultados.

10. Ganancia Líquida." Esta es la línea máxima o de resultados. La tendencia aquí será para arriba; si no lo es, busque el por qué. Si está subiendo, asegúrese de entender lo que está haciendo bien.

Sin embargo no se mentalice en ganancias a corto plazo. Cuando compre un equipo, contrate nuevo personal, capacite a la gente o abra una nueva oficina, lo cual hará que incremente sus ganancias a largo plazo, sufrirán los números de corto plazo.

ANÁLISIS DE ÍNDICES FINANCIEROS

Los índices financieros le ayudan a entender sus operaciones corrientes. También fijan estándares y marcas con las cuales evaluará su negocio a futuro. Mire las relaciones mensualmente para asegurarse de que localiza las tendencias, mientras se están desarrollando y no después.

Los índices le ayudan a responder preguntas como ¿Tengo suficiente capital de trabajo? ¿Puedo cubrir el rol de pagos de este mes? ¿Es mi inventario muy grande? ¿Están mis clientes a crédito pagando muy despacio? Señalaremos diez proporciones útiles. Su banquero o contador querrá que rastree otras, pero trate de mantener al mínimo ese número. Observar demasiadas proporciones "importantes" puede confundirlo o engañarlo.

• Indicador rápido o prueba ácida: Divida activo circulante menos inventarios para pasivo circulante. Las proporciones serán aproximadamente 1:1 Un valor bajo 1 puede significar baja liquidez, mientras que un número >1 puede sugerir que no está usando bien los fondos.

• Índice de circulante: Activo circulante dividido para pasivo circulante. Esto será alrededor de 2:1. El índice de circulante es una mejor medida de su habilidad de satisfacer obligaciones para un largo periodo -6 meses a un año que la prueba ácida.

• Rotación de cuentas por cobrar: Ventas dividido para cuentas por cobrar. Mide cuan bien están trabajando sus políticas de crédito y cobranzas. Si su relación está subiendo es posible que esté cobrando mejor o que las ventas estén subiendo. Si baja, sus ventas pueden estar bajas o sus esfuerzos de cobranza fracasan. Pero sea cuidadoso. Este valor depende de cuándo son medidas las cobranzas y de la estacionalidad de su negocio.

• Días de cobranza: 30 dividido para rotación de cuentas por cobrar. Esto ayuda a evaluar cómo están trabajando los cambios de su política de crédito y cobranzas.

• Rotación de Inventarios: Costos de mercaderías vendidas dividido para el inventario promedio. Un índice bajo (comparado con estándares) puede significar que su inventario es muy grande, mientras que un índice alto significa que es muy pequeño. ¿Por qué es muy pequeño? ¿Malas prácticas de compras? ¿Salidas de stocks? ¿Flujo de caja insuficiente para abastecer inventarios? Compare sus medidas año a año. La mayoría de negocios tienen regularidad en este dato.

Nota: usar ventas promedio en lugar de costos de ventas, también funciona, pero asegúrese de que los valores con los que está comparando se hayan calculado de la misma manera.

• Días de inventario: 30 dividido para rotación de inventarios. Esta es otra forma de monitorear inventarios; esto puede esclarecer sus patrones de órdenes.

• Margen de utilidad bruta: Utilidad bruta dividida para ventas. Deberá mantenerse regular en buenos y malos meses; pero si sucede o no, depende  de su negocio en particular. Este también es un buen valor para comparar con los promedios industriales.

• Margen de utilidad neta: Utilidad neta dividida para ventas. Compare este valor con otros de su industria. Debe ser consistente a largo plazo. Consiga la ayuda de su contador, si tiene más de una línea de productos. Uno o dos productos podrían estar costándole mucho dinero.

• Rendimiento sobre el capital contable: Utilidad Neta dividida para capital contable. Esta es otra relación beneficiosa, pero mírela ocasionalmente. En compañías poco capitalizadas pueden influir cambios de corto plazo hacia arriba o abajo.

• Rendimiento sobre el activo total: Utilidad Neta dividida para el total de activos. Esto muestra cuan bien está usando sus activos. La tendencia a largo plazo es lo importante.

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Tu servidor Ronnye Ladines

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