EMPLOYEE ENGAGEMENT IN TIMES OF COVI-19
COLABORADORES O EMPLEADOS (Engagement en tiempos del COVI-19) English version following the Spanish one
Uno de los aspectos que me sorprendía mucho durante mis visitas a varios países de Latinoamérica a mediados de la primera década de este siglo, fue el cambio en la manera que los gerentes se referían al personal de las empresas. Ya no se les llamaba empleados sino colaboradores.
Esta tendencia coincidió con la ola de encuestas de satisfacción o de compromiso (engagement) de colaboradores. Las empresas peleaban por aparecer en aquellos rankings, las palabras colaborador, cultura, diversidad, principios corporativos empezaron a entrar en las agendas de los CEOS y no solo RH. Premios cada año y mejoras en los rankings se hicieron parte de siendo los resultados compartidos con los colaboradores y clientes también. Empresa saludable, colaboradores comprometidos, éxito asegurado.
La pregunta hoy día es, cuantas empresas en los rankings de mejores lugares para trabajar hasta hace un mes pueden hoy hacer una encuesta donde sus colaboradores -quizás hoy más bien- empleados, puedan reconocer los esfuerzos y apoyo de la empresa en estos días, quizás semanas de crisis donde los despidos o rumores de los mismos están en los oídos de muchos.
Está claro que no se puede ser la empresa quebrada más querida del mundo. Sin empresa todos pierden. No todas las empresas pueden realizar una declaración como la del CEO de Chubb comprometiéndose a ningún despido durante el 2020. Una situación que todos sus empleados agradecerán por los que significa emocional y financieramente y que redituará en el futuro cuando se haga el balance ‘tu estuviste allí cuando te necesité’ aunque las utilidades no sean tan altas este año.
Cómo entonces mantener ese espíritu de solidaridad de poner a la gente primero en una circunstancia como la actual donde la sobrevivencia de la compañía puede estar puesta sobre la mesa y cómo mantener la reputación e imagen con el menor daño posible. Aquí les comparto algunos pensamientos:
1. Comunique y diga la verdad
Su personal no es ingenuo. Le queda claro que la circunstancia es excepcional y que afecta el contexto de negocios y que, dependiendo la industria, la empresa puede estar luchando por su supervivencia. Comentarlo es lo correcto. Comunicar es lo esperado. A falta de comunicación, los rumores son los reyes y las conversaciones es de pasillo (o ahora zoom, Skype o celular) son los que determinaran el mensaje en la gente y lo que ellos creen. Si uno no define el mensaje otros lo harán.
2. Revisión estratégica, financiera y organizacional
Probablemente este aspecto es el que se haya hecho primero ya. Cuanta caja se tiene para asumir la operación (incluyendo los salarios del personal) con ingresos cero o altamente disminuidos. ¿Se puede encontrar líneas de financiamiento, a qué costo? Determinar hasta qué punto la situación es irreversible y si se requiere aporte adicional de capital de los accionistas. Y la pregunta del millón: ¿se puede y se está dispuesto a extender el empleo del personal afectando las utilidades (no la sobrevivencia) de la empresa? El factor crítico no pasa solo por la dimensión financiera sino donde marcar la línea de la solidaridad. Sin una visión clara con qué recursos se tiene (en la proyección del año o como reconocimiento de las utilidades en el pasado) no se puede realmente hacer ese análisis.
3. Sea solidario
Luego del análisis financiero, de la revisión del plan estratégico o del modelo de negocio y de cualquier incentivo de los gobiernos para las empresas, se debe tener un panorama claro del impacto en la fuerza laboral. Aquí llega el momento de la verdad: ¿hay manera/recursos para apoyar a los colaboradores sacrificando capital, utilidades futuras o tomar utilidades pasadas para proveer ingresos, salarios, bonificación de licencia a aquellos que nos acompañaron en los tiempos de bonanza? Cada empresa (y más específicamente, cada accionista, miembro del directorio o dueño) debe hacer esa reflexión sabiendo que sus acciones y mensajes van a definir la imagen interna y externa de la empresa. Ser y parecer dentro de lo realista.
No se trata de que la gente se vaya con beneficios que la empresa no puede afrontar o pagar, pero sí con un mensaje que se les da todo lo que realmente se puede. No es un típico lay off donde una posición se hace redundante (lay off por M&A, por ejemplo), es una terminación (o licencia sin goce de haber) donde habran mínimas opciones en el mercado laboral en los siguientes meses.
4. Comunique a los que quedan
Los empleados que quedan pueden pensar que fueron afortunados o que serán los próximos a salir pero lo importante es que sientan que serán la base para el resurgimiento de la empresa. Como se sientan, como respondan hoy -pero más importante mañana- va a depender de las acciones que vean de parte de la empresa, de los mensajes recibidos; del esfuerzo por ayudar a los que fueron despedidos y de la consistencia entre uno y otro. Si están alineados ganan todos, sino pierde la empresa en el mediano plazo.
5. Revise sus valores y propósito (y proyéctese a 5 años)
Los valores y propósitos tienen algo en común: se establecen para trascender en el tiempo, a las circunstancias y como ya se ha dicho, se ponen en prueba en los momentos difíciles. Cuando pasan a ser solo palabras en un poster, la empresa pierde credibilidad y la cultura así como el engagement de los trabajadores inician un espiral hacia abajo.
Uno de las prácticas más extendidas entre las empresas cuando realizan sus encuestas de engagement es no hacerla cuando hay problemas obvios. Muchos no quieren lucir mal. Sin embargo, otros prefieren hacerlo en esas circunstancias justamente para tener el parámetro real de lo que deben mejorar. ¿Cuál sería el resultado si la encuesta se hiciera hoy? Ese debe ser el mantra en la toma de decisiones. Otra opción es enfocarnos en gestionar realmente los puntos ciegos que los consultores de crisis management o imagen corporativa identifiquen. Si solo se hace maquillaje, sabremos que tenemos un problema a futuro. Pues haga un análisis de consistencia. Los puntos ciegos lo son para las empresas y sus gestores pero no lo son normalmente para los empleados/colaboradores y stakeholders externos como los clientes.
En definitiva, no es tan importante si llamas a tu personal colaboradores o empleados sino cómo los tratas en el momento de crisis.
TEAMMATES OR EMPLOYEES (engagement in times of COVI-19)
One of the aspects that surprised me a lot during my visits to various Latin American countries in the middle of the first decade of this century, was the change in the way managers used to refer to company personnel. They were no longer called employees but teammates.
This trend coincided with the wave of satisfaction or engagement surveys. Companies were fighting to appear in those rankings, the words engagement, culture, diversity, principles began to be part of the CEOS agendas and not just HR’s. The phrase 'people first' became part of the speeches of the professional and business communities.
Of course, it is easier to practice these concepts in abundance than in scarcity, in success than in hard times. It is in hard times that principles, values, and purpose are really put to the test.
The question today is, how many companies in those coveted rankings of the best places to work until a month ago can do a survey now where their employees may recognize the efforts and support from the company: in times where layoffs or rumors might be in the ears of many.
It is clear that you cannot be the most beloved broken company in the world. Without company everyone loses. Not all companies in the world can make a statement like the CEO of Chubb committing to no layoffs during 2019. Its employees will appreciate its meaning emotionally and financially when the balance is made: 'you were there when I needed you' even if profits aren't that high this year.
How then to keep that partnership spirit in a circumstance like the current one where the survival of the company might be put on the table and how to maintain the reputation and image with the least possible damage. Here I share some thoughts:
1. Communicate and tell the truth
People are not naive. It is clear to them that the circumstance is exceptional and that it affects the business context and that, depending on the industry, the company may be fighting for its survival. Commenting on it is the right thing to do. Communication is expected. In the absence of communication, the rumors are the kings; and the conversations in the hallways (or now zoom, Skype or mobile) are what will determine the message in people and what they believe. If one does not define the message, others will.
2. Strategic, financial and organizational review
This aspect is probably the one that has already been done. How much cash is available to assume the operation (including staff salaries) with zero or highly diminished revenue for some time? Can you find financing lines, at what cost? Determine to what extent the situation is irreversible and whether additional capital contribution from shareholders is required. And the million dollar question: Can we and/or are we willing to extend the employment of the personnel affecting the profits (not the survival) of the company? The critical factor may not be purely financial but without a clear vision of what resources are available this solidarity analysis cannot really be made.
3. Be supportive
After the financial analysis, the review of the strategic plan or the business model is made, companies should have a clear picture of the impact on the workforce. Here comes the moment of truth: is there a way / resources to support employees by giving up short term results, future profits or even past profits to provide income, wages, leave of absence bonus to those who accompanied us in the good times? Each company (and more specifically, each shareholder, member of the board or owner) must make this reflection knowing that their actions and messages will define the internal and external image of the company.
It is not that people should leave with benefits that the company cannot afford or pay, but rather with a message that the company gives them everything that they really can. It is not a typical lay off where a position becomes redundant (lay off by M&A, for example), it is a termination (or lay off) where there are very few job options in the labor market or very few in the following months.
4. Communicate to the ones staying
The employees staying may think that they got lucky and be thankful or that they will be the next to leave, but the important thing is that they feel that they will be the basis for the resurgence of the company. How they feel, how they respond today -and more importantly tomorrow- will depend on the actions they see from the company: on the messages received; the effort to help those who were fired and the consistency between one and the other. If they are aligned, everyone wins, otherwise the company loses in the medium term.
5. Review your values and purpose (and fast forward in 5 years)
Values and purposes have something in common: they are established to transcend time, circumstances and, as has already been said, they are tested in difficult times. When they become just words on a poster, the company loses credibility and the culture as well as the engagement level will start a downward spiral.
One of the most widespread practices among companies when conducting their engagement surveys is not to do it when there are obvious problems. Many do not want to look bad. However, others prefer to do it in those circumstances just to have the real parameter of what they should improve.
What would it be the result if the survey were done today? That must be the mantra in decision making. Another option is to focus on actually managing the blind spots that crisis management or corporate image consultants identify. If only makeup is done, we will know that we have a problem in the future.
So then, do a consistency analysis. Blind spots are not obvious for companies and their managers but they are well identified by employees / collaborators and stakeholder outside.
Host
4 añosInsightful