¿Es recomendable gestionar desde el 'buenismo'?

El buenismo aplicado a la gestión de personas en la empresa es equivalente a asumir que toda la responsabilidad recae en el jefe.                                                                                    

Artículo publicado originalmente en la revista de actualidad económica cateconomica.com                                                                                      

Estoy detectando una preocupante tendencia al ‘buenismo’ por parte de las nuevas generaciones de directivos y mandos intermedios a los que acompaño en el desarrollo de sus habilidades de liderazgo.

Aunque no reconocida todavía por la RAE, la palabra ‘buenismo’ se ha acuñado popularmente para definir aquellas políticas o acciones basadas en un mero sentimentalismo o visión romántica de las relaciones humanas, partiendo de la asunción de que toda persona tiene buenas intenciones por definición. Los partidarios de esta tendencia piensan que, cuando alguien no muestra tal bondad, es debido a una mala etapa por la que la persona está pasando, siendo obligación del observador externo reconducirla. Los buenistas sitúan la responsabilidad de la reconducción en las personas que rodean al afectado (empresa, jefe, pareja, amigos…), liberando a éste de su carga de responsabilidad. Ni que decir tiene que el desenlace acostumbra a ser de frustración por parte del entorno del afectado, por la gran impotencia que sienten al observar los nimios resultados que consiguen.

¿Qué esperaban? Todo cambio requiere de la voluntad de cambio por parte del sujeto. Si ésta no se da, las probabilidades de fracaso son altas.

La visión buenista bebe de la herencia del filósofo del s.XVIII Rousseau, que partía del principio de que todo ser humano es bueno por naturaleza y son las estructuras sociales las que lo pervierten. Su antagonista, Hobbes, un siglo antes, afirmaba aquello de que ‘El hombre es un lobo para el hombre’, partiendo del principio de que todos nacemos malvados y son precisamente las estructuras sociales las que nos civilizan un poco.

Me reconozco partidario de Hobbes en ese aspecto. Las normas de convivencia con que nos hemos dotado minimizan la ley de la jungla. En un estado de naturaleza primitiva nos mataríamos por satisfacer nuestros deseos, ya sean éstos primarios o secundarios. Es conveniente recordar que la creación de los Estados y las Naciones partió inicialmente de la necesidad de los pueblos por tener su seguridad física garantizada.

Volviendo al ámbito de la empresa, ¿te sientes partidario de Rousseau o de Hobbes?¿Crees que todos los integrantes de la empresa, con independencia de su cargo o posición, buscan el bien común? ¿O por el contrario piensas que siempre se busca el interés particular?

No tengo respuesta a esta pregunta. Pero no la necesito. Creo que es bueno aplicar método a casi todo. Y la gestión de personas no es una excepción, aunque aquí es imprescindible combinar método y emoción.

Seamos claros: hay seres humanos que no acostumbran a ser trigo limpio.Buscan su propio interés por encima de todo, le pese a quien le pese y pisen a quien pisen. De la misma forma creo que, en el extremo opuesto, hay quienes siempre son trigo limpio y sufren cuando no ven recompensada su actitud con la misma moneda.

La mayoría de los mortales nos movemos entre esas dos tendencias. Con una mayor inclinación a un extremo u otro, en ocasiones obramos y nos sacrificamos por el bien común, por ese proyecto o plan estratégico que, aunque nos consuma excesivo tiempo laboral y personal, nos apetece ver materializado. O quizás actuamos así motivados en parte por un bonus económico, teniendo claro que el fin no justifica los medios y que todo no vale para conseguir nuestros objetivos. Soy de la opinión que cuando algo sale de forma excelente es porque se ha invertido pasión. El dinero puede influir en que algo salga bien, pero no puede comprar la pasión.

Igualmente, en determinadas ocasiones no somos trigo limpio y obramos movidos por un objetivo meramente personal, interesado y egoísta, con el fin de salir beneficiados en ego, reputación, posición o dinero… Quien esté libre de esta mancha, que tire la primera piedra.

El buenismo aplicado a la gestión de personas en la empresa es equivalente a asumir que la responsabilidad recae en el jefe a la hora de motivar o de recuperar el compromiso de un colaborador. El colaborador es tomado por un alma cándida con derechos pero sin deberes, un ser no-responsable. En esta tendencia buenista se tiende a depositar total confianza en la persona y en su voluntad de cambio, volcándose el jefe en esa misión, aun en perjuicio del resto del equipo.

No recomiendo adoptar esta forma de gestión. La responsabilidad en el ámbito laboral es siempre co-responsabilidad. Un jefe o líder jamás podrá contentar a quien nunca estará satisfecho. La predisposición a la motivación es un vestido que la persona debe traer puesto de casa. A partir de esa línea se puede construir mucho y bueno, y entonces sí que la mayor responsabilidad recae sobre el jefe. Pero antes de esa línea no se puede construir nada. Por tanto, co-responsabilidad.

En consecuencia discrepo también del aforismo romántico que asevera que ‘Todo despido es un fracaso para el jefe”. Depende. Si el colaborador no se deja querer ni ayudar, el fracaso es del propio colaborador.

Abogo por apartarnos de planteamientos buenistas y aplicar una receta que acostumbra a funcionar bien:

– Depositar Confianza en el colaborador, para generarle autoestima. No seamos cicateros ni represores. Dejemos que se equivoque para que pueda aprender y mejorar.

– Demandar Exigencia al colaborador, para generarle sentido de superación y de responsabilidad.

– Seguir su evolución a través del Feedback regular. Favoreceremos su autoconocimiento y el alineamiento de expectativas. Y recuerda que el buen feedback es siempre bidireccional: el colaborador debe también poder expresar abiertamente qué opina de su jefe. El aprendizaje debe ser mutuo, y una oportunidad de oro para que el jefe sepa cómo es percibido por su equipo.

Te deseo lo mejor.

Daniel Sánchez Reina, socio ejecutivo de la consultora E2-Eficiencia Empresarial. Autor de El dilema del directivo (LID Editorial). Colaborador en Capital Radio. Articulista en Cat.Economica. Miembro de LID Conferenciantes.

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