Estadíos o Etapas de Desarrollo de Empresas Familiares

"La importancia de entender en qué etapa, ciclo, estadío o momentum de la empresa nos encontramos, es de suma importancia no sólo para la consecución de objetivos, sino para los pasos previos a estos, como son la planificación estratégica, la determinación de los objetivos y la definición del perfil de líderes para la organización."

Las organizaciones tienen entre 4 y 5 etapas de desarrollo, que según cada autor pueden ser: Nacimiento, Crecimiento, Maduración (y/o Expansión) y Declive. Es decir, nacen, crecen, se reproducen y mueren. Eventualmente, las empresas familiares, estadísticamente menos del 5%, evitan la última etapa.  

El Ciclo de la Vida lo aprendí en tercer grado de primaria, o quizás antes, dado que hoy por hoy mi hija lo ha aprendido en primer grado, pero recuerdo que cuando lo oí en la universidad por primera vez, pensé lo mismo que hasta ahora pienso “no hay mucha ciencia en ello, es una conclusión lógica”. Si todas las personas tienen un ciclo de vida, y (definiendo de forma pragmática) todas las empresas son grupos de personas (organizadas); entonces, todas las empresas tienen ciclos de vida (organizadas o desorganizadas).

Estas etapas han resultado para mí, una forma muy genérica de categorizar el desarrollo de una organización, muy simple, no me ayuda. Solamente si lo comparamos con una clasificación más específica en el ser humano, encontramos 7 etapas: Pre-natal, Infancia, Niñez, Adolescencia, Juventud, Adultez y Ancianidad.  Y no sólo ello, en de cada etapa encontramos más detalle, por ejemplo; en Adultez tenemos adultez temprana, adultez media y adultez tardía o incluso otra forma de verlo como Adulto maduro y Adulto inmaduro.

Aun así, sigue siendo muy lineal, para las organizaciones. Existen para el ser humano muchas más clasificaciones y estudios, según cada aspecto y ámbito de su desarrollo, por ejemplo; las etapas de desarrollo cognitivo. Según Jean Piaget, el desarrollo cognitivo es, la forma cómo una persona percibe, piensa y gana comprensión de su mundo a través de la interacción de factores genéticos y aprendidos, y contempla 4 etapas: Sensorio-motora, pre-operacional, operaciones concretas, operaciones formales. ¿conceptos que por su mismo nombre nos acercan más a pensar en desarrollo de empresas no?

"Así como como para el ser humano existen 3 ámbitos: Físico, Cognoscitivo y Psicosocial donde debemos evaluar nuestro desarrollo; las empresas deben evaluar, esencialmente, sus etapas desde 3 ámbitos estratégicos: Organizacional, Financiero y Comercial".

He conocido empresas de más de 50 años de existencia con una estructura administrativa “madura, de operaciones formales”, donde todos conocían lo que debían hacer y sabían hacerlo de manera recurrente y eficiente, pero una etapa comercial que podríamos definir “en declive” (y no por la edad del líder comercial, sino por la poca iniciativa y cambio de estrategias que en algún momento le habían dado muchos réditos), y una etapa financiera que calzaba en “juvenil” donde no se habían definido ni consolidado estrategias ni políticas de inversión o de previsión o de gasto.

He visto empresas en un estadío comercial “infantil”, casi casi en “niñez”, que empujaban y empujaban con más de 15 años en el mercado, creciendo a costa de empeño y actitud sin ningún plan, y con problemas financieros muy grandes porque tenían un “pre-natal y sensorio motora” en su maduración financiera, es decir, ni siquiera tenían una gerencia financiera en la organización y no sabían leer ni interpretar los estados financieros. Créanme, aún hay empresas así.

Cada etapa en la que nos encontremos, en cada ámbito, implica problemas diferentes y por tanto soluciones diferentes. El mix de ellas, la matriz que debemos formar en el diagnóstico, sumado a la filosofía y cultura de la empresa familiar, agregan mayor complejidad al reto de encontrar alternativas viables, eficientes y consistentes para seguir creciendo como empresa. Pero se encuentran!!! La creatividad, y un adecuado diagnóstico son proveedoras de soluciones específicas.

"Una gestión de liderazgo diferente para cada etapa y objetivo es esencial en la consecución de los mismos y es deber imperativo de los Directorios y/o propietarios el conocer las implicancias de ello".

En conclusión, he aprendido que definir y determinar mediante un proceso sistémico, vivo y recurrente, en qué etapa nos encontramos en cada uno de estos ámbitos, nos permitirá generar estrategias específicas y congruentes que armonicen y sean bisagras integradoras de los objetivos de las organizaciones y nos permitirá definir la estrategia administrativa (tamaño, roles, incentivos, controles…), la estrategia financiera (capital de trabajo, liquidez, endeudamiento, estructura patrimonial…) y la estrategia comercial (propuesta de valor, liderazgo en costos, seguidores, agresividad, masificación, segmentación…) logrando así, una adecuada integración entre las tres, que debe ser plasmada en la elección de los líderes de la organización, en, esencialmente esas tres mismas áreas: la Gerencia General, la Gerencia Financiera y la Gerencia Comercial.