ESTRATEGIA COMO "TEORIA DEL OTRO": Una aproximación elemental entre la ciencia y la superstición

Por Alberto Levy*

Este artículo está basado en el concepto fundamental cognitivo y epistemológico llamado “Teoría de la Mente”. La estrategia militar, política y empresarial es “Teoría de la Mente”.

Nosotros en el dominio de la Dinámica Estratégica-Operacional reemplazaremos la denominación del concepto de "Teoría de la Mente" por la denominación Teoría del Otro sin modificar su significado esencial (no nos estamos refiriendo al concepto del "Otro" lacaniano).

Baron-Cohen formuló la hipótesis de la “Teoría de la Mente”, también conocida como “empatía cognitiva”, que se basa en que el cerebro dispone de mecanismos parcialmente innatos para darle sentido al comportamiento social. Se basa en la atribución de estados mentales -creencias, intenciones, deseos, emociones y conocimiento- a los otros, permitiendo la capacidad de predicción de comportamientos y habilidades de comunicación social (Baron-Cohen, S., 1995, “Mindblindness: An Essay on Autism and Theory of Mind”, Cambridge, MA, MIT Press.).

Según Premack y Woodruff (1978) la Teoría del Otro, nos permite comprender que cada otro construye, en su arquitectura mental representaciones diferentes que las nuestras y permitiéndonos interactuar con cada otro, interpretar esas representaciones e inferir sus comportamientos.

“Como humanos asumimos que los otros desean, piensan y creen, entre otros fenómenos similares, y entonces, inferimos estados no directamente observables, usando anticipatoriamente esos estados, para predecir el comportamiento de los otros así como el nuestro propio. Estas inferencias, que constituyen una teoría de la mente son según nuestro conocimiento, universales en los adultos humanos” (Premack y Woodruff, 1978).

Como vemos en el párrafo anterior, Premack y Woodruff dicen “para predecir el comportamiento de los otros así como el nuestro propio”. Es decir, con el mismo criterio que para un otro diferente que nosotros mismos, inferimos los estados de su mente, inferimos los estados de la nuestra. Como si cada uno de nosotros fuéramos simultáneamente observador y observado. El yo observador infiere estados mentales en el yo observado.

Es con este criterio que consideramos que sigue siendo válida nuestra perspectiva de Teoría del Otro ya que cuando inferimos nuestros propios estados, con todos los sesgos que esto lleva implícito, ya que se trata de una “representación” (o “percepción” o “construcción”) subjetiva de lo observado, el inferir es función del observador y el resultado de la inferencia es la representación de la mente observada del observado. Es una función fundamental de la Inteligencia Estratégica hacer una introspección de nuestros paradigmas. (Premack, D.; Woodruff, G., 1978, ”Does the chimpanzee have a theory of mind?”, Behavioral and Brain Sciences , Volume 1 , Issue 4: A Special Issue on Cognition and Consciousness in Nonhuman Species, Cambridge University Press, pp. 515 – 526.)

Nos basamos en la concepción central de que toda estrategia es siempre una teoría, ya que, necesariamente, ésta se basa en conjeturas sobre el desempeño esperado del “estratega” en su entorno que, como tales, deben ser refutadas para incrementar su eficiencia y su efectividad en el logro de los objetivos para las que han sido formuladas. Estrategia es teoría. Estrategia es conjeturas y refutaciones. Esta sucesión de conjeturas y refutaciones es el núcleo metodológico del “pensamiento estratégico” como proceso de aprendizaje y, por lo tanto, como plataforma de la Dinámica Estratégica-Operacional.

Entonces, en el marco de la Teoría del Otro, definimos cuatro “vectores-fuerza” de la Psicología Estratégica como columna vertebral de la Dinámica Estratégica-Operacional.

Un vector-fuerza hacia el oponente que llamamos “Disuasión”. Por ejemplo, en el ámbito militar el éxito de la guerra es que no haya guerra. Que el oponente “no se atreva”. En el mundo empresarial sucede exactamente lo mismo cuando nos referimos a barreras de entrada o a barreras de imitación.

El otro vector-fuerza es hacia adentro. Y a este lo llamamos “Compromiso”. Compromiso de la gente interna que nos sigue.

Un tercer vector-fuerza hacia los stakeholders complementarios como los proveedores, la demanda final, la demanda intermedia y otros aliados estratégicos. A este lo llamamos “Identificación”.

Y, por último, otro hacia el entorno, el escenario externo, al que llamamos “Caracterización”, que implica la capacidad de Apreciación de Situación.

Tanto disuasión como compromiso como identificación como caracterización “cursan” en el dominio de la Teoría del Otro.

Los cuatro vectores-fuerza son viables sí y sólo sí se sustentan en otro concepto de Teoría del Otro: “Credibilidad”.

Tanto la disuasión como el compromiso como la identificación o la caracterización sólo son viables si logramos generar “mapas mentales” creíbles.

Pensar es la mayor capacidad competitiva de una empresa. O debe serlo. Este es el dominio de la Dinámica Estratégica-Operacional.

Entonces, le proponemos pensar este artículo como el enfrentamiento cognitivo entre dos seres “inteligentes” con objetivos opuestos (simétricos). Es el caso de dos estrategas militares, de dos estrategas políticos o de dos estrategas empresariales. Para ello dividamos la continuación de este artículo en dos partes. Y también le proponemos que llamemos a la primera “Lo que yo debería saber” y que llamemos a la segunda “¿Lo puedo saber?”

Primera parte. Lo que debería saber - Fase A

1.1 ¿Qué pienso yo acerca mí?

1.2 ¿Qué piensa él acerca de él (usemos el castellano tradicional según la Real Academia Española sin discriminar género)? ¿Es posible esta pregunta #1.2 sin la #1.3 que sigue?

1.3 ¿Qué pienso yo que él piensa acerca de él?

1.4 ¿Qué piensa él acerca de mí? ¿Es posible esta pregunta #1.4 sin la #1.5 que sigue?

1.5 ¿Qué pienso yo acerca de lo que él piensa de mí?

1.6 ¿Qué piensa él acerca de lo que yo pienso de él? ¿Es posible esta pregunta #1.6 sin la #1.7 que sigue?

1.7 ¿Qué pienso yo acerca de qué piensa él que yo pienso acerca de él?

2. Lo que debería saber - Fase B

2.1. ¿Qué pienso yo acerca de lo que yo podría hacer?

2.2. ¿Qué piensa él acerca de lo que él podría hacer?

2.3. ¿Qué pienso yo acerca de qué piensa él que él podría hacer?

2.4. ¿Qué piensa él acerca de lo que yo podía hacer?

2.5. ¿Qué pienso yo acerca de qué piensa él que yo podría hacer?

2.6. ¿Qué piensa él acerca de qué pienso yo que él podría hacer?

2.7. ¿Qué pienso yo acerca de qué piensa él qué yo pienso que él podría hacer?

3. Lo que debería saber - Fase C

3.1. ¿Qué pienso yo acerca de lo que yo voy a hacer?

3.2. ¿Qué piensa él acerca de lo que él va a hacer?

3.3. ¿Qué pienso yo acerca de qué piensa él que él va a hacer?

3.4. ¿Qué piensa él acerca de lo que yo voy a hacer?

3.5. ¿Qué pienso yo acerca de qué piensa él que yo voy a hacer?

3.6. ¿Qué piensa él acerca de qué pienso yo que él va a hacer?

3.7. ¿Qué pienso yo acerca de qué piensa él qué yo pienso que él va a hacer?

Segunda parte. ¿Lo puedo saber?

En esta segunda parte, nos basamos, además, en la diferencia entre las decisiones tácticas (estructuradas/programadas), las decisiones operacionales (estructurables/programables) y las decisiones estratégicas (no estructurables/no programables).

Las decisiones tácticas (estructuradas/programadas) se caracterizan por tres condiciones:

1. Se conocen todas las variables intervinientes (por lo tanto, se puede construir o deducir un algoritmo o una ecuación o una cuenta. Es el mundo de los problemas),

2. Se conocen con certeza o alta probabilidad (bajo riesgo) los valores de todas y cada una de esas variables y

3. Se conocen las vinculaciones (relaciones de interacción) entre todas esas variables. Las decisiones estructuradas son de nivel táctico o técnico y las estructurables son de nivel operacional.

Pero las decisiones estratégicas son no estructurables. No es el mundo de los problemas. Es el mundo de los dilemas. Especialmente por el hecho de que no podemos “estructurar” en un algoritmo la mente del oponente “inteligente” cuyos objetivos y maniobras son pensadas en contra nuestro. Si no existiera un actor antagónico no haría falta Estrategia ya que bastaría con un plan o con un programa.

Las decisiones operacionales se encuentran en algún punto dentro del espectro que va desde el extremo de la decisión estratégica hasta el extremo de la decisión táctica.

Ejemplo Segunda Guerra Mundial:

La decisión estratégica consistió en pasar de la estrategia político-diplomática a la estrategia militar.

En el plano de las decisiones operacionales se definen los Teatros de Operaciones tales como el Canal de la Mancha, el Mediterráneo Central, África del Norte y posteriormente Pacífico cuando ingresa Japón.

El plano táctico lo podemos subdividir en táctico superior y táctico inferior. El táctico superior consiste, principalmente, en la articulación del cruce del Canal de la Mancha y todas sus implicancias logísticas más allá de la decisión más elevada de simular el ingreso por Calais e ingresar por Normandía. El táctico inferior consiste en el desembarco y la campaña de batallas y combates de cercanía hasta llegar a Berlín. Guerra, campañas, batallas y combates. Estrategia en acción. Dinámica Estratégica-Operacional.

En el ámbito de las organizaciones humanas en general y de las empresas en particular, este es el dominio de la más Alta Conducción cuando traza su plan de vuelo en el que la estrategia es “Hacia Dónde y Para Qué”. Esta determinación es inseparable de los mapas mentales del o de los decisores tratando de incorporar en sus mentes como input a los mapas mentales de otros actores complementarios o antagónicos. O sea que, en realidad, deberíamos decir “Hacia dónde, Porqué, Para qué, Con quién y Contra quién”. Recalquemos: si no existiera un actor antagónico no haría falta Estrategia ya que bastaría con un plan o con un programa.

Pero es importante recalcar que el encadenamiento decisional desde lo estratégico hasta lo táctico no es un proceso lineal si no que se trata de una recursividad de Incrementalismo Lógico en el que el pensamiento conduce a la acción y la acción reformula el pensamiento.

En la Figura 1 presentamos la recursividad entre las dos dimensiones de la Estrategia Empresarial: la Diversificación o Estrategia Corporativa de Portafolio de Negocios y la Diferenciación o Estrategia Competitiva de cada Unidad de Negocios del Portafolio. La representamos como una “banda o cinta de Moebius”. Los peligros de cada una de las dos dimensiones son los riesgos por concentración o por disipación en la Diversificación y la indiferencia o commoditización en la Diferenciación.

La diferenciación debe ser considerada tanto como las Ventajas Competitivas en la arquitectura mental de la demanda como las Capacidades Competitivas en la arquitectura mental y física de la oferta. Ambas decisiones, diversificación y diferenciación, implican tanto innovación continua como emprendimiento sin fin. La innovación y el emprendimiento no son momentos mágicos discontinuos ontológicos del ser si no que son las dos alas de un perenne devenir.

En al Figura 2 presentamos, también como una cinta de Moebius a la recursividad entre la Formulación y la Ejecución de la Estrategia. Aquí presentamos dos conceptos que erróneamente se consideran aislados cuando en realidad también se trata de la inseminación y la fertilización continua de uno al otro en un perenne devenir de innovación y emprendimiento.

En la Figura 3 presentamos la “Hélice Estratégica” que representa la dinámica de formular y ejecutar las dos dimensiones estratégicas de manera recursiva como un “doble bucle” de incrementalismo cognitivo y sistémico del devenir de la innovación y el emprendimiento. Pero aquí debemos incorporar un tercer componente de lo que llamamos la Tríada Cardinal: la sostenibilidad.

En sostenibilidad nosotros tenemos en cuenta el óctuple impacto de la creación de valor económico, social, ambiental, de gobernanza, ético, cívico, emocional y espiritual.

Queremos destacar la influencia que en la articulación de esta tríada hemos recibido de la Universidad EAN de Colombia por parte de sus excelentes profesionales y científicos.

En la Figura 4 mostramos dos actores con sus respectivas hélices estratégicas ligados por el concepto de Teoría del Otro de las preguntas que hemos formulado más arriba.

Muchísimas empresas colapsadas no fueron víctimas de que les salió mal el horóscopo. Fueron vulneradas por ser esclavas de sus propios patrones de pensamiento. El error sería pensar que eran empresas no inteligentes cuando lo correcto sería comprender que su inteligencia fue mal dirigida por sus métodos de pensar, prisioneros de pensamientos pasados que modelaron su experiencia, y del pensamiento de que ese pensamiento que ayer fue exitoso lo seguirá siendo hoy y, para colmo, mañana también.

Entonces tenemos que diferenciar entre categorías como experiencia, expertise, habilidades, capacidades y conocimiento y los “procesos de pensamiento” que aplicamos cuando pensamos sobre estas categorías. Este es el trastorno del pensamiento inflexible que nos esclaviza. Hasta que no logramos pensar en cómo pensamos, seguimos esclavos de nosotros mismos.

Un ejemplo de alta relevancia para las empresas es el de cuán evidente resulta en el día a día comprobar cómo las áreas funcionales de una organización cualquiera piensan diferente. Finanzas piensa “de otra forma” que Marketing. Marketing piensa “de otra forma" que Producción.

Para colmo, es fácil comprobar cómo la alta gerencia piensa “de otra forma” que los Mandos Medios y que estos piensan de “otra forma” que el staff.

Y que los ingenieros piensan “de otra forma” que los contadores que piensan “de otra forma” que los economistas o que los expertos en investigación de mercado.

Pero cuando decimos “de otra forma” no nos estamos refiriendo a sus conclusiones sino a sus premisas de partida y a sus procesos de pensar.

La Dinámica Estratégica-Operacional no busca eliminar estas diferencias para que todo el mundo piense igual sino capitalizar estas diferencias, no en forma de “universo” sino de “multiverso”, articulando todas estas diferencias y produciendo un emergente de pensamiento complejo de nivel superior. A esta capacidad la llamamos “pensamiento interactivo basado en la diversidad”.

De aquí pasamos a un punto todavía más importante que es el de que no sólo nos importa el pensamiento interactivo entre esas “otras formas” sino, más en profundidad, que la interacción entre “otras formas” es la interacción entre “formas opuestas”. Ya no estamos en el mundo de los “problemas”. Ingresamos en el de los “dilemas”.

Lógica versus intuición. Síntesis versus análisis. Convergencia versus divergencia. Jerarquías versus redes. Adaptación versus asimilación. Atención versus automatización. Sistémico versus lineal. Holístico versus dividido. Inducción versus deducción. Secuencial versus simultáneo. Pensamiento interactivo es lograr que estos polos no sean opuestos (simétricos) sino complementarios (sinérgicos).

Un grupo humano manifiesta un nivel de “Inteligencia Colectiva” superior cuando logra articular estos opuestos en sinergia.

Supuestamente, más temprano o más tarde, la Inteligencia Artificial, como Teoría Artificial de la Mente, podría reemplazar a la mente del estratega en el dominio de la Dinámica Estratégica-Operacional.

Con la Teoría Artificial de la Mente escalaríamos a un nivel hipotético en el cual sostendríamos que podrían existir máquinas que podrían detectar, comprender, aprender, aprender a aprender, aprender a desaprender, aprender a reaprender y aprender nuevas formas de aprender emociones, sentimientos, deseos, creencias, mitos, engaños, mentiras.

Incluyendo el odio.

Incluyendo el amor.

En el extremo, podríamos construir a Dios.

Dios no lo permita.

Alberto Levy (Avi Levy)

*Alberto Levy es Managing Partner de LEVY ASSOCIATES – Dinámica Empresarial; Doctor y posdoctor en Ciencias Económicas, Posgraduate studies Harvard University; Doctor y posdoctor en Psicología, Posgraduate studies Mental Research Institute, Palo Alto, California; Certified Project Management Professional, Project Management Institute; Master Consultant in Complex Organizations, GR Global Institute for Organizational Development, Israel.