Estrategia… Revisión ¿puntual, periódica, o continua?
Resulta más usual de lo que creemos, encontrar organizaciones que conciben el ejercicio de estrategia como un evento que ocurre puntualmente en el tiempo, que es seguido por implementación, y solo se revisita hasta el año siguiente. En contraste con esta visión, en la actualidad ya empezamos a ver corrientes de pensamiento que conceptualizan la estrategia como un proceso dinámico, continuo y fluido. Desde esa óptica, se interpreta como una práctica que despliega un proceso general de asignación de recursos para lograr una, o varias metas. Igualmente se entiende como una práctica altamente dinámica, que requiere atención permanente y ajustes oportunos, a medida que se van revelando las tramas del acontecer.
Concebir la estrategia como un proceso que fluye, resulta relevante porque permite posicionarlo como una función que requiere ser gerenciada. Al comprenderlo de esta forma, se habilita la posibilidad de intervenir sobre él. Se convierte en objeto de gestión, lo cual abre el potencial para escoger y modular las acciones que emprendemos para direccionarlo, a nivel de implementación e incluso reformulación, de acuerdo con los resultados que vamos alcanzando en el mercado.
En la práctica gerencial, la estrategia hace parte del “cómo” para lograr las metas y los objetivos, y su rol principal habita en el ámbito de lo general. Visto de esta forma, la estrategia encarna un componente impregnado de un cierto halo de invisibilidad, en contraste con la tangibilidad de la táctica, como lo planteaba el General Sun Tzu, famoso estratega militar y filósofo de la antigua China, autor de “El arte de la Guerra”. El General Tzu describía la diferencia entre estrategia y táctica de la siguiente forma: “Todos los hombres pueden ver las tácticas que uso para conquistar, pero lo que no pueden ver es la estrategia desde la cual ha surgido la gran victoria”; para ilustrar esta distinción ver ejemplo en el recuadro en la parte inferior. La estrategia representa el trazo grueso del direccionamiento, que conlleva la canalización de recursos en un sentido específico, y que simboliza el vehículo que creemos concretará la realización de nuestra meta.
Adicional a la declaración de metas y objetivos, que se constituyen en la plataforma base para desplegar un ejercicio de estrategia, existen otros factores que inciden sobre el proceso de asignación de recursos, y que eventualmente pueden descarrilar la fase de implementación estratégica. Particularmente identificamos tres factores determinantes en esa dinámica. El primero de ellos es la escogencia inicial de las tácticas que consideramos mejor ajustadas para materializar la estrategia, y que reciben fondeo en las primeras rondas del ciclo de asignación de recursos. Cuando aplicamos criterios deficientes para filtrar las iniciativas que reciben recursos, abrimos la puerta para que la fase de implementación se vea afectada por la desalineación, la cual debilita el logro de resultados. En segundo lugar, identificamos los problemas y oportunidades que van emergiendo en el giro natural del negocio. Estos pueden perfilar nuevas avenidas para el desarrollo, incluso más atractivas de las que habíamos identificado en un principio, y pueden desviarnos de nuestro norte estratégico. En tercer lugar, encontramos los indicadores que hemos establecido como criterios para determinar las asignaciones de recursos en las rondas subsiguientes del ciclo gerencial. Como es de esperarse, generalmente los indicadores están interrelacionados con la fórmula de rentabilidad del negocio, y al aplicarlos pueden terminar desechando iniciativas, que, a pesar de ofrecer un valor alineado con el norte estratégico, no cumplen con los estándares expresados a través de los indicadores definidos.
Reconociendo el dinamismo del ejercicio de estrategia, resulta beneficioso activar, al menos, dos líneas de acción, para explotar al máximo su potencial de contribución. Por un lado, la creación de espacios de gestión para conversar periódicamente sobre la evolución de la implementación estratégica es una pieza fundamental. Esos espacios, bien orientados, nos permiten tomarle el pulso a la eficacia de las iniciativas que tenemos en producción. Por otro lado, el modelaje, con rigor y practicidad, de las herramientas que utilizamos para evaluar el desempeño de las diferentes tácticas empleadas, es también esencial. A partir de su aplicación, emitiremos un juicio que transmite un parte de tranquilidad a la organización, porque vamos en la dirección esperada, o, por el contrario, un juicio que dispara alertas para formular ajustes sobre las tácticas en práctica, o en última instancia sobre la estrategia misma. Todas las acciones que emprendemos, como resultado del seguimiento que efectuamos, deben estar inspiradas en reencausar los esfuerzos de la organización al logro de las metas y objetivos propuestos.
Uno de los principales beneficios que ofrece tener activado un proceso de revisión fluido de la estrategia es, poder capitalizar el potencial de gestión para optimizar el retorno de la inversión de los recursos asignados. Esa evaluación debe operar en función de los resultados esperados, conforme los lineamientos organizacionales que se hayan establecido. Reconociendo la importancia de darle este giro a la forma como concebimos un ejercicio de estrategia, la invitación en esta entrega, es a reflexionar sobre, cómo conversamos sobre implementación estratégica en nuestra organización, y sobre los ajustes que se requieren para navegar hacia el destino estratégico escogido. ¿Es un diálogo que se desarrolla en forma continua, o por el contrario sucede de una manera esporádica, solo en ciertos momentos del tiempo?